TRIBUNA
julio 2005

Evaluar el potencial humano ¿para qué?

Lorenzo Chiquero,
director general de Conysel Consulting International

 
Lorenzo ChiqueroSomos conscientes de que hemos de competir en entornos cada vez más novedosos y complejos. Tal vez la dificultad resida en definir con claridad dichos entornos, y sobre todo, saber si nuestras empresas y sus integrantes poseen los conocimientos y capacidades necesarias para enfrentarse a nuevos retos empresariales.
Si pensamos con lógica, hemos de convenir que para cualquier misión importante que requiera dominar las variables ligadas a la incertidumbre que conlleva el futuro, es necesario que los directivos desarrollen una capacidad de liderazgo real, que trabajen en confeccionar una organización y una cultura preparada para detectar el cambio, y sobre todo, para adaptarse a él con la máxima rapidez.

Rodearse de personas con talento, saber cómo lograr el desarrollo de éstas y establecer un estilo de dirección que potencie el trabajo en equipo, cree ilusión y perspectivas serán la clave del éxito.

Peter Senger nos advierte que en el futuro, quizá la única ventaja competitiva sostenible sea la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores. El aprendizaje supone comprensión de las nuevas necesidades y demandas y una adaptación rápida para ser competitivo.

Queda claro que estamos hablando del potencial, del talento que ha de poseer y desarrollar cualquier integrante en una organización, del desarrollo profesional para seguir creciendo dentro de su empresa y situarla a la cabeza de la dinámica empresarial del sector en el que se encuentre.

Teniendo en cuenta los supuestos enumerados, nos será fácil comprender la necesidad de identificar y evaluar el talento de los empleados. La finalidad es obvia: estar preparados para asumir los retos y ajustar el desarrollo de la organización a las necesidades de los individuos. A las personas con talento se les retribuye con promoción y ésta justifica la finalidad de conocer las competencias del individuo.

Una realidad que he podido constatar en los muchos años como consultor trabajando en empresas, entidades financieras, entidades de ahorro, es que las plantillas no tienen conciencia de su potencial y, cuando mediante procesos de evaluación ponemos de manifiesto quiénes son las personas que lo poseen, no siempre son tenidas en cuenta en los planes de carreras en los proyectos de futuro o retos innovadores.

El fin de evaluar el potencial que posee una persona es mejorar, conocer los puntos débiles y los puntos que habrá de mantener en permanente vigilancia, a fin de no perder lo conseguido. La evaluación es un "sin sentido" cuando se hace sin tener clara la referencia de lo que significa y supone talento y potencial; desconocer las coordenadas que nos van a permitir medir el punto inicial y el recorrido que el individuo debe seguir en su desarrollo formativo.

Esta matriz del talento ha de partir de un conocimiento claro de los factores que permiten tener éxito en la organización para saber qué competencias buscar en las personas. Antes de llevar a cabo la evaluación del potencial hay que entender:

1 ¿Qué quiere la organización: a dónde va la empresa, sus objetivos, estrategias, cultura?
2 ¿Qué competencias constituyen el centro de su actuación?
3 ¿Cómo quiere que sea su tránsito desde la posición en la que se encuentra hasta el punto de destino que propone?
4 ¿Qué planes tiene para los poseedores de potencial y de talento?

Los efectos perniciosos de un plan de evaluación de potencial es que no tenga consecuencias. Los evaluados que confirmen poseer alto potencial se sentirán frustrados si no sucede algo que modifique su situación en el futuro.

Para llevar a cabo una evaluación del potencial humano, lo primero es tener un modelo de competencias con el que puedan ser evaluadas las personas con aparente potencial de forma objetiva; en segundo lugar, contar con un criterio, sistemas de evaluación bien perfilados y herramientas para detectar y medir el potencial de forma eficaz, y en tercer lugar, diseñar un plan que permita gestionar el talento desde diferentes enfoques, tiempos, paradojas, cambios y poner en marcha planes específicos que integren el área formativa con apoyo al desarrollo en el puesto de trabajo.

La pregunta más difícil de contestar es por qué las empresas no conocen el potencial de sus trabajadores. Tal vez no sean conscientes de lo que están perdiendo, del valor que están dejando de aportar. Tal vez, la respuesta guarde relación con el desconocimiento de los responsables o con la escasa importancia que algunos dan a las personas bajo su dependencia. El miedo a no saber qué hacer con personas de alto potencial, con talento les abruma y frena cualquier decisión de conocer a fondo su potencial.

Los individuos con talento, con un potencial alto de desa-rrollo, dejarán la empresa a la menor oportunidad que se les presente, ante un proyecto que les ilusione y que suponga poner a funcionar sus mejores recursos, dar rienda suelta a sus expectativas y ambición.

La evaluación del potencial humano debe guiarse por el sentido común; da valor a la empresa, es inversión muy rentable y nos permitirá saber si estaremos preparados para enfrentarnos al futuro.
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