Revista digital
TRIBUNA
diciembre 2010

De la red del individuo a la red de la empresa

director general,
Daniel Pérez Colomar de Daniel Pérez Colomar

 
director generalHemos llegado a un punto en el que es casi imposible asistir a un evento, leer un libro o un artículo sobre selección y reclutamiento donde no se mencionen las redes profesionales. Y es que, según distintos estudios, aproximadamente el 50% de los seleccionadores y reclutadores las están utilizando en España. Las usan porque es ahí donde se reúnen los profesionales. Es ahí donde revelan información valiosa sobre su red de contactos y habilidades de networking, sin olvidar que en las redes profesionales resulta sencillo, rápido y low cost ponerse en contacto con perfiles atractivos que están abiertos a nuevos desafíos laborales.

A los portales de empleo que no incluyen funciones sociales se les llama “tradicionales” para diferenciarlos de aquellos basados en una filosofía social o 2.0. Seguramente, estas webs irán evolucionando y ya están viendo la luz nuevos portales de empleo que han nacido con vocación más social en plena revolución de las redes y los contactos online. Pero incluso con esta aproximación, el concepto ha cambiado, el profesional ya no necesita un lugar específico para buscar empleo. Tanto el candidato activo como el pasivo pueden utilizar las redes profesionales como XING, diariamente, para mantenerse en contacto con su red. Encontrar empleo queda como una función adicional, un extra añadido. La razón es que las redes profesionales no sólo ayudan a cambiar de empleo, sino que son útiles en cualquier momento de nuestra vida profesional: para encontrar conocimiento, ampliar contactos, buscar socios, proyectos, clientes o colaboradores.

El contexto de crisis prolongada ha provocado que una gran parte de los profesionales hayan concentrado sus esfuerzos en la búsqueda de empleo. Esto ha coincidido con el desarrollo de las redes profesionales, e inevitablemente ambos hechos han confluido dando como resultado una gran cantidad de personas que utilizan redes como XING con el objetivo de salir del paro. Pero dejando a un lado ese uso específico, las redes profesionales ofrecen visibilidad online, ayudan a construir reputación digital, red de contactos y networking. A todo ello se le puede sacar partido desde distintos puntos de vista y puede ayudar a cumplir diferentes objetivos: desde el líder de opinión que busca posicionarse como tal y crear su propia comunidad de seguidores, hasta el recién licenciado que encuentra su primer empleo y necesita aprender de expertos, pasando por el mando intermedio que no quiere perder el contacto con quienes han sido sus compañeros en las empresas para las que ha trabajado. Hemos hablado tantas veces de visibilidad, reputación y networking online que probablemente estará de más volver a comentar la revolución que redes como XING están suponiendo en este sentido. Su contexto inconfundiblemente profesional marca la diferencia con redes orientadas al ocio, donde los motivos por los que se tiene un perfil no están tan claramente definidos y, por ello, la información relevante es, generalmente, menos precisa. Por lo demás, tanto unas como otras han hecho posible que estemos más al día que nunca de la actividad de nuestros amigos y contactos y, por lo tanto, de sus necesidades. Algo que siempre va a facilitar que echemos y nos echen una mano cuando haga falta.

Sin embargo, a pesar del “boom” informativo y de los cada vez más numerosos adeptos al networking online, las empresas aún tienen que vencer obstáculos para sacar partido de su propia red de contactos. Porque la empresa, al igual que el individuo, puede crear su propia red de contactos a partir de las redes de sus empleados. El departamento de RRHH es el líder natural en la creación y gestión de estas comunidades que van a servir para incrementar la contratación por recomendación y referencias, entre otras cosas.

Está comprobado que contratar por referencias internas mejora la afinidad cultural del candidato y su implicación con la compañía, así como la rapidez de su adaptación. Por ejemplo, supongamos una compañía de 1.000 empleados en la que cada uno de ellos cuenta a su vez con 20 contactos relevantes. Esta empresa puede potencialmente formar una comunidad compuesta por 20.000 personas, pero aún así si sólo consiguiese hacerlo con 2.000 personas, las mejoras en eficiencia en la búsqueda de candidatos serían sustanciales. Por no mencionar las posibilidades que ofrece una comunidad de profesionales “conectados” para poner en marcha estrategias de trabajo colaborativo, mentoring, e-learning formal o informal, comunicación e incluso gestión de las emociones.

En todos estos casos, es el departamento de RRHH quien debe liderar iniciativas que ayuden a la empresa a establecer acciones de reclutamiento 2.0 que mejoren los procesos, los optimicen y reduzcan los plazos y costes. Es importante entender que sólo con estar presente no es suficiente, es necesario liderar este proceso en la organización para que la empresa aproveche el potencial de su red de contactos a través de sus trabajadores para maximizar el retorno.

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