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TRIBUNA
febrero 2019

Selección Inclusiva en los Recursos Humanos

Josué Lobato Fraile,
Responsable de Recursos Humanos de Despacho de propiedad industrial

 
Josué Lobato FraileHemos crecido, y creído, en las prácticas tradicionales de selección de personal para construir los equipos de trabajo. Prácticas que tienen como objetivo la contratación de la persona que más facilite el reemplazo de un trabajador por otro.
Para ser parte en el proceso de selección se precisa que el candidato cumpla una serie de características y requisitos, tanto profesionales como personales, A mi entender, muy poco flexibles y demasiado excluyentes. Se imponen condiciones tan rígidas, que de un golpe excluyen de los procesos a candidatos que, aun siendo totalmente válidos, no encajan en el perfil ideal, y a veces irreal, de la compañía.

En los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) habitualmente abusamos de las conocidas como killer Questions: preguntas de respuesta cerrada que descartan automáticamente currículums sin dar opción a valorar otra serie de aspectos que bien podrían sumar más que la simple respuesta SÍ a una de estas cuestiones. Partiendo de este sistema tradicional, no nos debería sorprender seguir encontrando ofertas de empleo que describen con todo lujo de detalles los conocimientos, estudios, experiencia etc. necesarios para ser tenido en cuenta en el proceso.

¿Por qué molestarnos en explorar nuevos perfiles profesionales si podemos tener uno que sea exactamente igual a lo que ya hay en nuestra organización?

Lo contratamos y lo sentamos en la mesa. Fin del trabajo.

Efectivamente, esta nueva contratación podrá reducir costes de formación y, sólo tal vez, de adaptación, pero siempre en perjuicio de dejar escapar infinidad de oportunidades por no haber seleccionado lo diferente.

No tengamos miedo a construir una plantilla tan plural como sea posible, dentro de las necesidades de la compañía, claro está. Rompamos la serie lógica. En despachos jurídicos, además de los obvios, podríamos ser capaces de contar con multitud de disciplinas profesionales diferentes que siempre sumarán riqueza en conocimientos y modos de trabajo.

Pero, vayamos más allá. Hablemos también de una diversidad a nivel social y personal en todo su espectro: de género, racial, de origen, social, de identidad y orientación sexual, generacional, etc. El ser humano es tan diverso que sería un fracaso de gestión no aprovecharnos de su condición.

Las ventajas respecto de los retos, que no desventajas, de contar con un equipo donde prima la diversidad en toda su amplitud, terminan siendo innumerables para un despacho. ¿Qué importa si debemos emplear determinados recursos extra en encontrar la cohesión del equipo si con las múltiples áreas profesionales y condiciones personales podemos convertirnos en una empresa que tenga una mejor respuesta a los cambios del mercado y nos acerque más a cada una de las particularidades de nuestros clientes?

Los equipos plurales fomentan de forma natural que sus miembros desarrollen sus capacidades de adaptación a nuevas formas de trabajo, a observar los desafíos desde diferentes perspectivas para ponerlas en común y que la sinergia, de la que tanto nos gusta hablar a los profesionales de los RRHH, deje ser teórica y pase a un plano práctico, real.

Hoy, en el despacho donde trabajo hablamos 12 lenguas, contamos con unas 20 nacionalidades diferentes, hay compañeros del colectivo LGTBI, la diferencia generacional es de cuatro décadas entre el compañero más joven y el más veterano, trabajan con nosotros químicos, filólogos, secretarios de dirección, músicos, etc.

Los bufetes nos jactamos de decir que trabajamos para dar soluciones y respuestas individualizadas y personalizadas para cada caso. Y esto sólo será posible si en el despacho hay alguien capaz de empatizar y conectar con el cliente.
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