TRIBUNA
mayo 2004

El nuevo paradigma de la retribución en la empresa

Jordi Costa,
profesor del departamento de Recursos Humanos de EADA

 
Jordi CostaEl esquema causal del contrato de trabajo se compone de la prestación de servicios laborales por el trabajador, medida por unidad de tiempo, y de la retribución que el empresario le satisface a cambio, normalmente una cantidad dineraria fija preestablecida. Por desgracia, este esquema lleva muchos decenios aplicándose restrictivamente, ignorando que los cambios sociales y empresariales requieren otras soluciones más imaginativas y flexibles para ambas partes.
En muchas empresas, la retribución fija, resultado de la negociación colectiva en ocasiones mejorada individualizadamente, es el único elemento de retribución. Cierto es que algunas empresas satisfacen, además, una retribución variable; por ejemplo, un bonus discrecional cuya forma de devengo en muchas ocasiones no es debidamente explicado, a priori, y que es satisfecho año tras año, lo cual implica que los trabajadores tengan la percepción que, en la práctica, se trata de una partida más de la retribución fija. Consecuencia de ello es su nulo efecto motivador, unido a las negativas consecuencias que comporta en caso de su eliminación: insatisfacción de los trabajadores e, incluso, problemas legales. Y aunque es justo reconocer que un buen número de empresas han recurrido a fórmulas más sistematizadas de retribución variable, el uso de este tipo de retribución es, en nuestro país, claramente insuficiente. Regresando a la retribución fija, es descorazonador comprobar como, en lo que a su evolución temporal se refiere, muchas empresas recurren aún al informal, intuitivo y subjetivo porcentaje de incremento del salario fijo para cada trabajador, sin acudir a sistemas más objetivos de evaluación del desempeño o de competencias. Tampoco es mejor el panorama en lo que a la retribución en especie se refiere, siendo su uso residual, a pesar de las ventajas fiscales y de coste económico derivado de las economías de escala que su instauración conlleva y que maximiza el salario del trabajador, a la vez que puede significar una interesante ventaja competitiva salarial para las empresas que la establezcan dentro de su oferta retributiva.

Por otro lado, las necesidades de los trabajadores, en la actualidad, han cambiado, debido principalmente al desarrollo de la sociedad occidental. La mayor formación de los trabajadores, muchos de ellos trabajadores del conocimiento, precisa que las empresas no sólo les ofrezcan un puesto de trabajo, sino la posibilidad de desarrollarse profesional y personalmente; el incremento de la esperanza de vida de los mayores genera la necesidad de gestionar el cuidado de muchos de ellos; la creciente integración de la mujer en el mercado de trabajo, plantea una ordenación familiar diferente ante la necesidad de cuidar de unos hijos cuyos padres, además de serlo, tienen sus propias carreras profesionales; la flexibilidad de las plantillas, planteada por despidos colectivos derivados de fusiones, deslocalizaciones y demás procesos de reestructuración, implica la necesidad de incrementar la empleabilidad de los trabajadores para que puedan continuar sus carreras en otras empresas,…

Es, pues, necesario sustituir el paradigma constituido por la retribución fija como contraprestación a un tiempo de trabajo rígido. Las empresas deben darse cuenta que la compensación que ofrecen a sus trabajadores está formada, además de por elementos económicos, por otros de naturaleza no económica. Asimismo, es preciso que en la compensación económica exista un equilibrio entre una retribución fija, que crece sin cesar al aplicar un porcentaje anual sobre una masa salarial acumulativamente incrementada, y una retribución variable preferentemente autofinanciada.

En el diseño de la retribución fija, es conveniente introducir el sistema ADV (Análisis-Descripción-Valoración) de puestos de trabajo, preferentemente mediante sistemas de valoración de puestos de trabajo por puntos, como método para establecer estructuras salariales con bandas salariales en cada uno de los niveles profesionales, que nos permitan introducir una valoración del desempeño y de las competencias de los trabajadores, de forma que éstos puedan evolucionar dentro de su nivel profesional.

En la retribución variable, es aconsejable el uso de la retribución por objetivos consistentes, éstos últimos, en el establecimiento de unos resultados consensuados entre empresa y trabajador que, de ser alcanzados, devengan una retribución previamente establecida para el trabajador. Las ventajas de la utilización de este tipo de retribución variable, frente a otras, son varias: la posibilidad de combinar objetivos cualitativos y cuantitativos; combinar objetivos individuales y colectivos; el conocimiento previo de su coste; la autofinanciación cuando se trate de objetivos que generen ingresos para la empresa; la motivación para el trabajador...

Por otro lado, las empresas están en disposición de modificar el paradigma de contraprestación de los trabajadores consistente en un trabajo rígido. Es conveniente introducir la autoorganización del tiempo de trabajo por los trabajadores, ya que las horas que las personas están dispuestas a dedicar al trabajo varían según su edad, aspiraciones profesionales y estatus familiar. La utilización del trabajo a tiempo parcial, la introducción de prácticas que permitan una conciliación entre vida laboral y personal (uso de videoconferencia, crédito de horas, reordenación de la semana laboral, trabajo desde casa, ….) son formas para lograr este cambio.

Asimismo, es imprescindible que las empresas introduzcan, en su genoma cultural, un conjunto de prácticas conducentes a facilitar el desarrollo profesional de sus trabajadores y, paralelamente, las incluyan en las compensaciones que están dispuestas a satisfacer a quienes formen parte de su organización. Me refiero a prácticas como el reconocimiento profesional, en forma de ascensos y atención de sugerencias de los trabajadores; el traspaso del conocimiento mediante una correcta gestión interna del mismo; la capacitación de los trabajadores mediante formación, coaching, mentoring y desarrollo de competencias; la participación en la toma de decisiones; desarrollo del liderazgo; empowerment….

Y finalmente, como manifestación de flexibilidad, integrando las circunstancias personales en la retribución fija, el pago de una parte de ésta mediante el uso de retribución en especie que responda a las necesidades de cada trabajador (vehículos para unos, seguros médicos para otros; tickets guardería para unos, préstamos a bajo tipo para otros; formación para unos, internet en casa para otros).
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