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TRIBUNA
marzo 2012

Desarrollar competencias imprescindibles para resolver desafíos urgentes

Ángels Pons,
directora de EEC Cataluña

 
Ángels PonsCuando los futuros coaches y alumnos de la EEC me preguntan cómo nos está afectando la crisis a los que prestamos servicios de coaching a empresas, si tenemos más o menos contratos que hace tres años la respuesta impulsiva es decir que nos contratan “más selectivamente”.
Pero ¿qué quiere decir “más selectivamente”? ¿para qué nos contratan ahora? ¿qué nos piden? ¿nos contratan menos? El quid de la cuestión es que ha cambiado la naturaleza de la demanda del cliente. Y este cambio va en dos sentidos. Por un lado, las empresas nos están contratando para ayudarles a tomar decisiones que tienen que tomar de forma extremadamente urgente. Marcarse desafíos e ir a por ellos sin fisuras ya no es una opción, es un must para sobrevivir. En estos nuevos escenarios, las empresas se ven obligadas a buscar nuevos inversores, crear nuevos productos, subirse al tren de las nuevas tecnologías, consolidar nuevas alianzas aunque pongan en riesgo lealtades, solucionar disfunciones recurrentes de los equipos, rediseñar la visión mirando hacia el mundo…Ya no se puede esperar. Ya no se dice ¡esos objetivos son inalcanzables!, ¡imposible!... Objetivos que antes eran locuras ahora son desafíos ineludibles. No hay nada como la necesidad, para darse cuenta de que es tiempo para la alineación.

El segundo cambio que venimos observando es que los desafíos no son técnicos, son adaptativos. Esto supone, principalmente, la necesidad de agudizar la atención al entorno para responder con movimientos rápidos y con desapego, y poner en juego unas competencias que, hasta ahora, algunos líderes no tenían desarrolladas.

Cuando en la EEC atendemos las demandas de nuestros clientes escuchamos la misma necesidad: la de desarrollar competencias imprescindibles para superar desafíos urgentes. Así, nuestra realidad pasa por entrenar competencias concretas.

Es imprescindible que las organizaciones desarrollen escucha multifocal, es decir, el olfato para entender los mensajes clave del entorno a los que es necesario dar una respuesta inmediata y, así, encontrar soluciones. Han de promover la participación y aprovechar el talento de los que les rodean. Es imposible que todas las respuestas salgan de la cabeza de los líderes y, por tanto, hay que dejar espacio para que nos influyan para influir después. Se trata de que las conversaciones fluyan en todas las direcciones. Es esencial la búsqueda y la valoración de lo diverso, de lo diferente, hay que cuestionar al que te da la razón y acercarse al que te la quita. En este sentido, ayudamos a entender que es positivo elevar la responsabilidad de los que nos rodean, y necesario que otros se encarguen de lograr los resultados imprescindibles para el mantenimiento. De modo que el líder se centra en el desafío, en la escucha del entorno y en la búsqueda de nuevas soluciones. Es vital gestionar la incertidumbre, que los líderes manejen la propia tensión emocional y la del equipo. Esto conlleva salir de la caja de confort y comprometerse con un desafío, aunque aún no se sepa cómo va a alcanzarlo.

También resulta clave ser asertivo en la comunicación y ayudar a las personas a recibir los mensajes negativos sin eludir la tensión, pero sin añadir más con fines manipuladores. Es un paso imprescindible para mantener la confianza, para que los colaboradores actúen con rapidez y para que, ante la información fidedigna, se comprometan desde su libertad. Conviene saber que hay que mantener conversaciones útiles para la alineación, para pedir ayuda, para declarar no sé, para establecer alianzas en el qué, para regalar el cómo, para negociar y renegociar en función de los cambios, para establecer reglas de juego estables donde apalancar la incertidumbre.

La clave está en lograr el desarrollo de estas competencias y conseguir que los líderes suelten las creencias que les bloquean. Así, enseñamos a que los líderes dejen de lado el Yo soy mi rol para que sus ideas se pongan en cuestión y no malgasten sus energías en defenderse, que dejen de confundir el control absoluto con el logro de resultados, que abandonen el O soy el importante o no soy, que dejen de erigirse como protectores de los demás, que aprendan a mostrarse vulnerables, a declarar no sé y a pedir ayuda, que aprendan también a gestionar su miedo y a asumir su propia relación con la incertidumbre, con el error y con lo desconocido.

Por todo ello, nuestros clientes, más que nunca, necesitan que sus líderes se apoyen en entrenadores de competencias clave, en sparrings con los que desafiarse a sí mismos, en acompañantes con quien tomar decisiones urgentes y con quien desahogarse, escucharse y serenarse. En definitiva, necesitan apoyarse en coaches que les ayuden a mantener la llama del liderazgo en plena vitalidad.

“No es posible experimentar las gratificaciones y el goce del liderazgo sin experimentar también el dolor. Aparentemente el cinismo, la arrogancia y la insensibilidad pueden ser muy útiles. A menudo, puede parecer que sin su protección no hay nada entre usted y la experiencia misma. Pero en realidad, debilitan su capacidad para ejercer el liderazgo. Y LO QUE ES MÁS IMPORTANTE, TAL VEZ LE IMPIDAN LA EXPERIENCIA INTENSA DE VIVIR.” Ronald Heifetz
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