Revista digital
TRIBUNA
noviembre 2008

La necesidad del cambio acelerado

Óscar Perreau de Pinninck,
director de EIM España

 
Óscar Perreau de PinninckEn un mundo cada vez más competitivo y en constante transformación, las empresas no pueden sobrevivir sin transformación. Los directivos, empresarios y agentes sociales de hoy son muy conscientes de ello: saber cambiar se convierte en una necesidad vital para su organización. Lo más corriente es que se haga mención a la flexibilidad, a la anticipación, a la adaptación a las evoluciones del mercado. Y de hecho, podríamos coincidir muchos en no sólo ver el cambio como una simple herramienta de corrección, sino como el motor mismo de la vida de la empresa.
De la estabilidad al cambio
El cambio en la empresa tiene aspectos tanto externos como internos: a las transformaciones continuas de la coyuntura económica responden los cambios operados por las empresas para adaptarse a esa nueva coyuntura. Hoy en día, las empresas cambian más rápido que nunca, y sus ciclos de vida se contraen en el tiempo. Nuevas formas de organización (tiempo compartido, reducción de jornada laboral, trabajo a distancia...) han transformado, en unos pocos años, nuestra concepción del trabajo. Las estructuras también responden a la aceleración y a la globalización de los cambios. Las adquisiciones y fusiones, las reorganizaciones y las externalizaciones tienden a convertir las etapas finitas en continuas, confrontando permanentemente a la empresa con el reto de la transición.

Las nuevas tecnologías reducen, en proporciones impensables hasta hace poco, los límites tradicionales del tiempo y el espacio. Un nuevo modelo de organización –un nuevo paradigma industrial– ha surgido; implica otra forma de visión del cambio. Las nociones de “crisis” o de “crecimiento” parecen inadecuadas hoy en día para conseguir una actitud permanente y creativa, donde el aumento de los beneficios va ligado al aumento de los riesgos. El entorno nunca había estado tan prolijo en promesas al tiempo que se erige en portador de amenazas para las empresas: el reto no es tanto anticiparse a las tendencias y explotarlas, sino cómo saber prosperar en un permanente estado de turbulencias.

Paradójicamente, el cambio parece siempre menos visible a medida que crece y se generaliza. Y lo que más importa es saber cambiar de manera adecuada, en consonancia y armonía con el cambio del entorno. Éste es el principal reto que tienen las empresas. Para responder a él, no nos podemos apoyar sobre las certezas y realidades pasadas; debemos preguntarnos sobre la naturaleza profunda del cambio en sí mismo, para comprender mejor cómo se plasma de forma cotidiana con el entorno económico.

Asociando inconscientemente la noción de cambio a la de crisis, las organizaciones siguen, de hecho, un credo implícito: la estabilidad es la norma, la crisis es el accidente. Debemos afrontar este asunto desde otra perspectiva: la norma es el cambio. Remontar una crisis coyuntural o adaptarse a una situación específica en un momento determinado no implican la supervivencia a largo plazo. La verdadera cuestión consiste en preservar permanentemente la disposición al cambio: “sólo sobrevivirán los que sean mejores en la gestión del cambio”.

¿Cómo deberían afrontar las empresas de forma efectiva las necesidades de cambio?
El equipo directivo tiene que ser el impulsor permanente del cambio, pudiéndose apoyar en ayudas externas: consultores, coaching, interim management…

¿Cómo se desarrolla con éxito una misión de cambio?
Se deben dar tres condiciones generales:

1.- Operar los cambios definidos en la empresa de la forma más rápida posible: se trata de ir rápidos, muchas veces en situaciones delicadas, estando siempre focalizados en las prioridades establecidas en el plan de acción.
2.- La intervención debe tener en cuenta el carácter continuo del cambio. Incluso dentro de una misión concreta la coyuntura puede transformarse de forma significativa. Deben establecerse fases de corrección de los objetivos inicialmente fijados, para tener en cuenta las modificaciones que acontecen durante su desarrollo.
3.- Se necesitarán expertos específicos en una materia o un sector, pero también tienen que ser expertos en la gestión de etapas de transición, capaces de evaluar en tiempo real el plan, para aprovechar sin pérdidas de tiempo todas las oportunidades que pueden surgir.

Del cambio a la aceleración
Cambiar y mantener una actitud abierta hacia el cambio no es una tarea fácil. Pero debe ser un reto de primer orden. Las organizaciones no son entidades estáticas. Tienen una estructura objetiva capaz de interactuar con el entorno y en cierto modo adaptar su comportamiento al medio. El cambio se convierte entonces en evolución: implica la propia transformación de la estructura y no sólo del modo de funcionar. Ésta es la gran dificultad del cambio, pues aunque las estructuras aspiran a la estabilidad, su función es mantener su equilibrio dentro del medio. Y como las empresas son organizaciones humanas, esta inercia reside normalmente en una cultura fuerte e identitaria, alimentada por los éxitos pasados, habiendo desarrollado sus propias hipótesis subyacentes, sus reflejos operacionales. La estructura estable es un componente del mecanismo de supervivencia. El otro componente, esencial también, es el cambio, fuerza a la que la estructura es por naturaleza refractaria. La supervivencia supone entonces una lucha permanente entre estas dos fuerzas. Cuando una de las dos supera a la otra, la supervivencia es amenazada, bien por desagregación o bien por inercia, lo más frecuente.

Sobrevivir a largo plazo
Los directivos lo saben bien: este combate es siempre difícil. A menudo los sistemas que bloquean están de tal manera integrados que no se los reconoce desde dentro, identificarlos correctamente no es fácil. Hará falta erradicar estos sistemas rápidamente, un trabajo largo y penoso.

Cuando la necesidad de cambio se impone en una empresa, hay muchos motivos para hacer que sea rápido: es esencial en este combate contra la inercia un nuevo componente: la noción de “aceleración”. Cuanto más rápido es un cambio antes se obtienen sus beneficios. Como además pasa un tiempo desde que se decide un cambio y se pone en marcha, y la coyuntura puede cambiar durante ese tiempo, reducir el intervalo contribuye a disminuir el riesgo de fracaso. El tiempo, pues, no representa un factor neutro, juega siempre a favor de la inercia. La inercia es una fuerza de estabilización, el cambio es una fuerza de aceleración. Para mantener la disponibilidad al cambio hay que obtener un grado de aceleración que iguale, como mínimo, el grado de inercia de la estructura. Y debe estar siempre dirigido, tanto en su duración (lo mas rápido posible) como en su amplitud (si el cambio “va demasiado lejos”, los beneficios obtenidos pueden perderse). Un programa de cambio que se focalice mucho sobre los medios corre el peligro de apartarse de su finalidad: el interés general de la organización.

Los factores decisivos para lograr esta aceleración serán dos:

1.- Movilizar el máximo de recursos posibles. Supone a menudo echar mano de la externalización, cuando los recursos internos son insuficientes o necesitan ser reforzados. La experiencia muestra que es casi imposible que una organización pueda renovarse sólo con sus recursos internos.
2.- Explotarlos a través de una dinámica del cambio. La puesta en marcha de recursos del cambio implica una adhesión colectiva: todas las personas afectadas e implicadas deben ser movilizadas dentro de un proyecto común. La dinámica tiene que ser participativa, debe ser impulsada desde dentro. Y debe ser alimentada por recursos externos para ayudar a desbloquear las posturas inerciales opuestas al cambio.

Sólo cuando la voluntad de cambio está dotada de los recursos necesarios, de una visión clara y de un proyecto compartido, se puede concretar en forma de un programa efectivo del cambio.
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