gestión
noviembre 2025
selecciónseptiembre 2019
formaciónnoviembre 2019
TRIBUNA
abril 2013
El nuevo rol del director de RR.HH: liderazgo 3.0
David Muñoz,
director de Operaciones de Entersystems
En 1948, un grupo de 28 personas anticiparon la necesidad de tener una organización nacional que representara a la profesión de personal y fundaron la Sociedad Americana de Administración de Personal. Su objetivo era brindar oportunidades de desarrollo profesional, promover la creación de redes nacionales y avanzar en general los intereses de una profesión que en su opinión estaba en transición. Aunque mucho se ha avanzado en el campo de la administración de personas desde entonces, incluyendo el nombre de la organización que ha pasado a llamarse Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, una cosa sigue siendo exactamente igual: la administración de personal, o la gestión de los Recursos Humanos como se la conoce hoy en día, es una profesión que sigue en estado transitorio.En las manos de los directores de Recursos Humanos se encuentra la complicada tarea de reclutar a los mejores candidatos, desarrollarlos, fidelizarlos y al mismo tiempo, alinear todo ello con objetivos y resultados de negocio.
De un líder de RR.HH. se espera la mejora de la organización mediante la planificación, implementación y evaluación de las relaciones laborales y las políticas de Recursos Humanos, de programas y de prácticas. De acuerdo con Liz Ryan, de Bloomberg Businessweek, un líder de RR.HH. “trabaja con los dueños de negocios y otros líderes para diseñar y comunicar una visión de la empresa.
En consecuencia, un líder de Recursos Humanos debe articular la cultura de la organización y la historia, no sólo con fines de reclutamiento, sino para alimentar todas sus actividades con los clientes, proveedores, medios de comunicación y la comunidad empresarial, creando una fuente perpetua de personal calificado, con energía para alimentar el crecimiento de la empresa”.
Pero ¿cómo conseguirlo? La parte más compleja del proceso busca coherencia entre lo que la empresa ofrece a sus clientes y lo que da a sus empleados. Y lo hace en un escenario difícil, en el que, en poco tiempo, se ha pasado de la guerra por el talento a gestionar el talento en estado de guerra.
A los objetivos clásicos planteados al líder, ahora se añaden otros temas de actualidad como la reforma laboral y su impacto en la gestión de las personas, la eficacia de la retribución como elemento de motivación en la coyuntura económica presente, las tendencias en la identificación e incentivación del talento clave y las políticas de desarrollo profesional complementarias a la formación tradicional.
Ideas clave para la gestión de los profesionales de la década
• La estrategia, la integridad y la apertura intelectual son los factores que marcarán el futuro empresarial. Los empleados, directivos y sus competencias serán los pilares que justifiquen el desarrollo empresarial. Los que mandan tendrán que renunciar a su poder a favor de planteamientos que fomenten la colaboración dentro y fuera de la organización.
• Globalización 2.0. La empresa va a requerir equipos más diversos y se debilitará la lealtad entre organizaciones y empleados. El equilibrio de poder se desplazará a Asia, surgirá la clase media global y la mayor interconexión generará más volatilidad en los mercados económicos.
A tener muy en cuenta
• Cambio climático. La carencia de recursos estratégicos como agua, minerales y combustibles fósiles llevará a una escalada de precios y conflictos internos. Impacto en el liderazgo: equilibrar la exigencia del éxito financiero, la responsabilidad social y el cuidado medioambiental.
• Cambio demográfico. La población mundial crece y envejece y se producen desequilibrios demográficos que llevarán a carencias de capacidades en algunas áreas y a una creciente migración. Impacto en el liderazgo: atraer, motivar y retener equipos diversos y encontrar fórmulas para desarrollarlos.
• Trabajo y estilo de vida digital. La tecnología difuminará las fronteras entre la vida privada y laboral, ampliará el salto generacional y trasladará el poder a los empleados con mayores capacidades digitales. Impacto en el liderazgo: reconocer y aprovechar las capacidades de los empleados que dominen el mundo digital.
Aprender a ser un gestor de personas 3.0
Se ha convertido en algo cotidiano pero realmente es una revolución. Gracias a las nuevas tecnologías, las redes sociales y su influencia en las relaciones personales y profesionales, las personas han dejado de ser un número y se han convertido en individuos exclusivos.
A partir de esta premisa se plantea un cambio en la forma de gestionar a las personas: ahora los profesionales están en el trabajo pero también fuera, participan en un negocio “universal”. Esto obliga a un cambio en la confianza de control, no importa la presencia, sino los resultados.
El significado del compromiso ha evolucionado: si hace unos años estaba relacionado con la seguridad en el empleo y, con un ecosistema seguro, en las empresas de hoy el profesional se compromete porque está ilusionado, enganchado emocionalmente, lo que supone una forma distinta en la manera de gestionar desde la selección, la gestión y el desarrollo.
Muchas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana siguen siendo válidas. Maslow identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).
Herzberg observó que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio, cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.
De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan. Los factores higiénicos (su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados) coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores (aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados) coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización).
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de más alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
Parece fácil, pero no lo es. El objetivo del nuevo Director de RRHH es conseguir lo que muchos antes han teorizado: que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.
El leader debe ser capaz de influir en (Teoría de McClelland):
- El logro: es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.
- El poder: necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.
- La afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc.
En parte, porque según los estudios de Vroom y Porter-Lawler, los individuos, como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. Para ellos, la conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor”. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
El nuevo Director de RRHH tiene mucho, también, de psicoterapeuta…
De un líder de RR.HH. se espera la mejora de la organización mediante la planificación, implementación y evaluación de las relaciones laborales y las políticas de Recursos Humanos, de programas y de prácticas. De acuerdo con Liz Ryan, de Bloomberg Businessweek, un líder de RR.HH. “trabaja con los dueños de negocios y otros líderes para diseñar y comunicar una visión de la empresa.
En consecuencia, un líder de Recursos Humanos debe articular la cultura de la organización y la historia, no sólo con fines de reclutamiento, sino para alimentar todas sus actividades con los clientes, proveedores, medios de comunicación y la comunidad empresarial, creando una fuente perpetua de personal calificado, con energía para alimentar el crecimiento de la empresa”.
Pero ¿cómo conseguirlo? La parte más compleja del proceso busca coherencia entre lo que la empresa ofrece a sus clientes y lo que da a sus empleados. Y lo hace en un escenario difícil, en el que, en poco tiempo, se ha pasado de la guerra por el talento a gestionar el talento en estado de guerra.
A los objetivos clásicos planteados al líder, ahora se añaden otros temas de actualidad como la reforma laboral y su impacto en la gestión de las personas, la eficacia de la retribución como elemento de motivación en la coyuntura económica presente, las tendencias en la identificación e incentivación del talento clave y las políticas de desarrollo profesional complementarias a la formación tradicional.
Ideas clave para la gestión de los profesionales de la década
• La estrategia, la integridad y la apertura intelectual son los factores que marcarán el futuro empresarial. Los empleados, directivos y sus competencias serán los pilares que justifiquen el desarrollo empresarial. Los que mandan tendrán que renunciar a su poder a favor de planteamientos que fomenten la colaboración dentro y fuera de la organización.
• Globalización 2.0. La empresa va a requerir equipos más diversos y se debilitará la lealtad entre organizaciones y empleados. El equilibrio de poder se desplazará a Asia, surgirá la clase media global y la mayor interconexión generará más volatilidad en los mercados económicos.
A tener muy en cuenta
• Cambio climático. La carencia de recursos estratégicos como agua, minerales y combustibles fósiles llevará a una escalada de precios y conflictos internos. Impacto en el liderazgo: equilibrar la exigencia del éxito financiero, la responsabilidad social y el cuidado medioambiental.
• Cambio demográfico. La población mundial crece y envejece y se producen desequilibrios demográficos que llevarán a carencias de capacidades en algunas áreas y a una creciente migración. Impacto en el liderazgo: atraer, motivar y retener equipos diversos y encontrar fórmulas para desarrollarlos.
• Trabajo y estilo de vida digital. La tecnología difuminará las fronteras entre la vida privada y laboral, ampliará el salto generacional y trasladará el poder a los empleados con mayores capacidades digitales. Impacto en el liderazgo: reconocer y aprovechar las capacidades de los empleados que dominen el mundo digital.
Aprender a ser un gestor de personas 3.0
Se ha convertido en algo cotidiano pero realmente es una revolución. Gracias a las nuevas tecnologías, las redes sociales y su influencia en las relaciones personales y profesionales, las personas han dejado de ser un número y se han convertido en individuos exclusivos.
A partir de esta premisa se plantea un cambio en la forma de gestionar a las personas: ahora los profesionales están en el trabajo pero también fuera, participan en un negocio “universal”. Esto obliga a un cambio en la confianza de control, no importa la presencia, sino los resultados.
El significado del compromiso ha evolucionado: si hace unos años estaba relacionado con la seguridad en el empleo y, con un ecosistema seguro, en las empresas de hoy el profesional se compromete porque está ilusionado, enganchado emocionalmente, lo que supone una forma distinta en la manera de gestionar desde la selección, la gestión y el desarrollo.
Muchas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana siguen siendo válidas. Maslow identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).
Herzberg observó que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio, cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.
De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan. Los factores higiénicos (su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados) coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores (aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados) coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización).
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de más alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
Parece fácil, pero no lo es. El objetivo del nuevo Director de RRHH es conseguir lo que muchos antes han teorizado: que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.
El leader debe ser capaz de influir en (Teoría de McClelland):
- El logro: es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.
- El poder: necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.
- La afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc.
En parte, porque según los estudios de Vroom y Porter-Lawler, los individuos, como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. Para ellos, la conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor”. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
El nuevo Director de RRHH tiene mucho, también, de psicoterapeuta…
-
Consultoras de Recursos Humanos y de Formación
-
Consultoría y Selección
-
Executive Search
-
Outplacement
-
Empresas de Trabajo Temporal
-
Outsourcing
-
Software de RRHH
-
Formación: Escuelas de negocio / Universidades
-
Elearning
-
Coaching
-
Formación en Idiomas
-
Fuerzas de venta
-
Salud Laboral
-
Retribución Flexible
-
Relocation
-
Convenciones
-
Desarrollo Organizacional
-
Herramientas de RRHH
-
Wellness Corporate
-
Control Horario
-
Regalos y Recompensas
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
tribunas |
||||
| entrevistas | reportajes | almuerzos | tribunas | noticias | proveedores | nombramientos | estudios | agenda | libros | el equipo | enlaces | mapa web | ||||
|
||||
|
© 2007 CUSTOMMEDIA S.L. edita EQUIPOS Y TALENTO | Equipo de redacción | Contacto | Política de privacidad |
||||
|
Av. Diagonal, 463 bis 5ª planta, Barcelona 08036 Tel. 93 4195152 Fax. 93 4101755 |
||||