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TRIBUNA
septiembre 2011

El poder de la conversación

Carmen Mellina,
directora de Escuela Europea de Coaching

 
Carmen MellinaEl protagonista del libro “Quién se ha llevado mi queso”, de Spencer Johnson, llega a la conclusión de que “en seguida, los pequeños cambios ayudan a adaptarse a los cambios más grandes que están por llegar”. Y, efectivamente, así es. Pero, además, todos podemos ser el origen de dichos cambios, todos tenemos la capacidad de provocar grandes cambios en nuestro entorno si realizamos pequeños cambios en la dirección adecuada.
A menudo, las organizaciones solamente se preocupan por la competencia técnica de sus integrantes dejando de lado las habilidades relacionales ante la creencia de que éstas no se pueden trabajar bajo el marco de un aprendizaje formal. Como veremos más adelante, un marco formal sí es posible. Pero lo cierto es que se suele dar por hecho que en el área de las habilidades relacionales el único aprendizaje posible es informal y que, para provocar un cambio en las relaciones, hay que recurrir a la suerte, a la intuición o al libre albedrío del interesado.

Así, para avanzar en cuestión de habilidades relacionales, no nos queda otra que aprender por imitación. Imitamos comportamientos de las personas que consideramos más capaces, de las que admiramos. Convertimos en modelos de referencia a personas que nos vamos encontrando, y que, curiosamente, ni siquiera son conscientes de la influencia que ejercen.

Si aceptamos que el aprendizaje por modelado se da en todas las organizaciones podremos ver el potencial que se está desaprovechando. Ésta es la capacidad que apuntaba al principio, cómo tenemos que ser conscientes del poder real que tenemos para ejercer cambios en nuestro microentono, cambios que nos llevarán al fin más ambicioso que nos podemos plantear.

Observemos ahora cómo se suele estructurar una organización, cómo se organizan sus integrantes y qué fines se plantean. En el sustrato de todo esto está el tipo de relaciones que mantienen. En este sentido, es crucial entender que la capacidad para establecer una relación se encuentra en la comunicación y que ésta, a su vez, está sustentada en la herramienta del lenguaje. En palabras de Fernando Flores: “Ésta es la estructura real de la organización. La estructura de conversaciones recurrentes que configuran y define toda la organización”.

Por tanto, queda patente la utilidad de revisar las conversaciones que estamos teniendo o las que están faltando en nuestra organización y, así, identificar las acciones que estén alineadas con nuestros objetivos estratégicos.

En la Escuela Europea de Coaching concebimos el liderazgo como lingüístico, lo que obliga a revisar las creencias colectivas y personales, diseñar conversaciones efectivas de acción y mantener conversaciones para las declaraciones pertinentes. Y si es verdad que diseñamos nuestras conversaciones para la pervivencia de nuestros compromisos, conviene preguntarse, ¿a qué nos comprometemos en esta organización?.

Volvamos ahora al marco formal para este tipo de aprendizaje. Es lo que trabajamos en la EEC. Una realidad que hemos logrado a partir de una formación que, obligatoriamente, ha de ser experiencial. Sólo a través de la experiencia garantizamos la incorporación de las nuevas habilidades y el aprendizaje a largo plazo.

Diseñamos dinámicas que permiten vivir la formación. Una formación que está directamente conectada con la manera de hacer de los participantes y con sus necesidades. De hecho, éstos sólo toman consciencia de las discapacidades y de las disfunciones, y le dan sentido a la nueva propuesta y al concepto que se plantea después de haber recorrido los pasos del aprendizaje significativo.

El primer paso que damos tiene que ver con la situación actual. Nuestro punto de partida supone el reconocimiento, con sinceridad y confianza, del presente que estamos viviendo. Provocamos una toma de consciencia del modo en que miramos lo que sucede a nuestro alrededor. Los participantes se hacen cargo de su responsabilidad en la realidad que han provocado. Se trata de asumir que las situaciones que vivimos, por muy insatisfactorias que sean, son consecuencia de nuestras acciones y de la manera que tiene nuestra mente de contemplar y evaluar las posibilidades. A menudo, no hacemos cosas diferentes porque no nos damos cuenta del sesgo que tiene nuestra mirada, una mirada que siempre es interpretativa.

Así, por ejemplo, si en una empresa el jefe se define a sí mismo como una persona desconfiada y lo declara de manera pública en las reuniones de equipo, los colaboradores que escuchan esta declaración (cuasi de principios) pasarán por el tamiz de esa frase todas las demandas que de ahí en adelante les haga el jefe. No nos damos cuenta de que ese proceso se realiza en décimas de segundos y en un nivel preconsciente.

Que el jefe es inseguro se convierte en una creencia. Y las creencias son, en coaching, los pensamientos preconscientes que han pasado a ser el motor de nuestro comportamiento. Al revisar nuestra situación actual lo que logramos es hacer aflorar estas creencias, ya sean individuales o colectivas, y el objetivo de esto es si estos motores siguen siendo útiles (sabemos que lo fueron en el pasado pero nada garantiza que lo sigan siendo en el futuro) o, si por el contrario, nos están limitando y nos impiden ver nuevos modos de actuar.

En definitiva, para provocar un cambio en nuestro entorno podemos empezar por modificar nuestras habilidades relacionales, algo que ya sabemos podemos aprender a hacer y que además podemos entrenar. Empecemos, pues, por observarnos en el modo en que conversamos, revisemos nuestro modo de escuchar, hagamos aflorar las conversaciones que no tuvimos pero que influyen en el modo en que nos relacionamos e identifiquemos todo esto con el fin de de provocar un movimiento a futuro.
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