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TRIBUNA
octubre 2021
El fomento del talento interno en las empresas. Los PDI en la formación del capital humano
Dr. Carlos González Reyes,
Director de Esic Barcelona DRHO
La creciente inversión por parte de las empresas en la formación de sus empleados ha puesto de manifiesto el éxito de poner atención en los planes de capacitación de los empleados como una estrategia empresarial más dentro de la organización. Desde grandes corporaciones hasta PYMES o start-ups han visto como los índices de satisfacción de sus trabajadores y el ROI derivado de las acciones formativas ha ido creciendo de forma exponencial a lo largo de estos últimos años. Tradicionalmente han sido tres los aspectos que han propiciado el desarrollo de acciones formativas en las empresas: en primer lugar, el proceso onboarding, necesario para la buena acogida de las nuevas incorporaciones; en segundo, la necesidad de actualizar y mejorar los conocimientos de los empleados en un entorno tan cambiante como el actual; en tercer lugar, como consecuencia de las actualizaciones en la tecnología o en las estrategias de negocio, lo que implicaba el uso de nuevos equipos y métodos de trabajo por ejemplo más sostenibles o eficientes.
Los departamentos de RRHH han sido cada vez más conscientes a lo largo de las dos últimas décadas de los cambios que se producen tanto en la estructura como en la cultura de las organizaciones que han llevado a cuestiones como que la promoción de los empleados y el crecimiento profesional se vuelvan cada vez más importantes. Esto ha puesto sobre la mesa que no se puede entender los planes de formación de las compañías como acciones meramente necesarias para cumplir con los requerimientos legales en el sector labora, sino como un canal de transformación de la organización, un factor de retención del talento y potenciadores del sentimiento de pertenencia del empleado a los ideales de la empresa.
Los datos de muchas empresas dejan claro que más allá de buscar el talento externo, recurrir al talento interno y a su desarrollo es esencial. Esto ha hecho que se ponga el foco en planes de formación destinados a la capacitación para que los empleados estén preparados para compartir las responsabilidades del trabajo de mayor nivel y se sientan realizados, lo que tiene un impacto positivo en su motivación laboral y su satisfacción personal y autoafirmación. Esto queda enfatizado en algunos puestos clave dentro del organigrama de la empresa, necesariamente en constante evolución debido a las necesidades cambiantes del mercado.
Yendo un paso más en los planes de formación generalistas (aplicables a determinados sectores o categorías o al conjunto de la propia compañía), la apuesta por planes de desarrollo individualizados ha llegado a ser una realidad palpable en los últimos años en las empresas de nuestro país. También lo ha sido los avances hacia la formación por competencias. De una formación eminentemente técnica (hard skills) se ha ido avanzando paulatinamente hacia una basada también en habilidades y competencias específicas (soft skills) para el desarrollo laboral y social del empleado respecto a sus tareas y a su entorno productivo (relación con sus compañeros, superiores, clientes y el largo etcétera de actores que convergen en el entorno empresarial). El motivo no es otro que formar al empleado actual en el empleado que necesitaremos en unos años.
Sin embargo, la planificación de una buena formación específica e individualizada para todos o parte de los empleados no es algo que se pueda hacer basado solo en criterios generales, requiere del análisis de toda una serie de variables que son las que garantizarán el éxito o no de la formación: ya sea la propia recepción del empleado de esta acción hasta la rentabilidad obtenida al cabo de unos meses de su finalización.
El primer paso. Entender las necesidades individuales
Tras un largo periodo, e incluso a día de hoy, en gran parte de las organizaciones empresariales, la elaboración del plan de formación consiste en una labor de recopilación de peticiones. Así, durante el último trimestre del año, bien a través de entrevistas y/o cuestionarios más o menos estructurados, el responsable de formación le pregunta a los responsables de los departamentos de la empresa y/o al director qué cursos quieren para su empresa o para los trabajadores de sus departamentos y, en función dicha recopilación, se confecciona un "plan de cursos" (más que un plan de formación), sin que tenga una relación directa y clara con los objetivos de mejora o cambio de la empresa.
La propuesta, por suerte, cada vez es más dispar. Antes de poder en marcha un plan de formación es necesario llevar a cabo un proceso de investigación complejo y ambicioso, a través de diversas técnicas y herramientas de análisis, registro y organización de la información. Posteriormente, dicha información se traducirá en términos de competencia y se elaborará una actividad pedagógica que puede tomar distintas formulaciones Didácticas, no teniendo que consistir sólo en la programación de cursos en el sentido tradicional del término.
La descripción de puestos de trabajos constantemente actualizada, el desarrollo de una correcta evaluación anual del desempeño, los datos resultantes de las entrevistas de clima laboral y análisis pormenorizado de las entrevistas de salida son solo algunos de los puntos de partida necesarios para obtener la información necesaria que permita captar el talento dentro de la organización. Esto nos puede llevar a realizar un plan formativo general en idiomas, en determinadas habilidades sociales o formaciones técnicas en herramientas de informática para el gran grueso de los empleados. Sin embargo, en toda organización existen perfiles que, por la complejidad de sus labores o por el potencial que tienen, necesitan de formaciones individualizadas para desarrollar un determinado rol el día de mañana.
Tras un estudio pormenorizado de la estrategia de la empresa y del lugar donde quiere estar en unos años, el departamento de RRHH tiene que plantearse cuál será el capital humano que ayudará en ese proceso. Para ello, se deben de identificar los puestos clave que tendrán un peso en el futuro de la organización, las competencias que tendrán que tener. A partir de ahí se tiene que poner en paralelo con el perfil de los empleados actuales y que se considera que pueden estar llamados a ocuparlos mediante un correcto desarrollo de sus competencias. Para ello, en muchas ocasiones, se recurre a tests de competencias adicionales que permiten conocer en profundidad en las fortalezas profesionales y competenciales de los empleados. Generalmente van acompañados de una evaluación del desempeño en la que se fijan los objetivos formativos y a partir de ahí se da forma al programa de desarrollo. El objetivo no es otro que desarrollar nuevas competencias, sino también mejorar las actuales.
La planificación individualizada
Para detectar las necesidades de cada trabajador y gestionar bien sus expectativas es necesario hacer uso de las herramientas citadas más arriba. Adicionalmente a las evaluaciones de desempeño donde se obtiene un conocimiento concreto sobre la forma en que trabajan los empleados. La observación directa o indirecta y las simulaciones pueden ser también claves a la hora de identificación de potencial.
Resulta esencial alinear los objetivos de la empresa con los del trabajador, solo así se puede caminar en la misma dirección para conseguir tanto el desarrollo personal del trabajador y el máximo rendimiento de su trabajo a medio plazo.
No todo el mundo tiene que tener de un plan de desarrollo individual, lo será aquellos puestos claves identificados en la planificación estratégica de RRHH. Elegidos los grupos, la realización de una matriz de desempeño nos dará una panorámica de aquellos trabajadores proclives al cambio. A partir de ahí las aspiraciones del trabajador juegan un papel clave y su implicación puesto que el PDI se plantea como un proceso en el que el trabajador debe pasar de ser sujeto pasivo (estudiante receptor) a sujeto activo (con integración). Además de ello, es necesario que todos los mandos intermedios que se relacionan con la persona susceptible de recibir el PDI colaboren en la consecución del mismo.
Tras la primera fase de entrevistas, tests de competencias y un largo etcétera, es necesario realizar un estado de la cuestión sobre el papel del trabajador y el nivel de desarrollo en el que se encuentran sus competencias. En especial, es muy importante tener presente no solo los puntos fuertes y su experiencia, sino también su formación previa y el contexto de su trabajo.
A partir de ahí se puede desarrollar un itinerario formativo para poder beneficiar la promoción interna de esa persona o sencillamente la mejora de sus capacidades actuales para llegar a la fase más especializada dentro de su categoría o rol. El diseño de las acciones implica en muchos casos recurrir a expertos externos mediante la creación de masters in-house para determinados profesionales a través de escuelas de negocios y universidades.
El seguimiento y la posterior evaluación
Desde la perspectiva que aquí hemos planteado, lo que realmente interesa es evaluar los “efectos” de los planes de desarrollo individualizados, es decir, evaluar en qué medida han dado lugar a cambios significativos en los parámetros de explotación de la empresa o, dicho de otro modo, en qué medida podemos establecer una relación positiva entre dichos parámetros y las mejoras de competencias que el plan ha conllevado en el empleado.
El desarrollo de instrumentos necesarios de valoración del plan es una labor de RRHH a través de un doble proceso. Por un lado, la evaluación del desempleo anual o semestral donde se verá no solo el cumplimiento de los objetivos del plan sino el incremento del nivel de competencias que se tenían que desarrollar. En segundo lugar, el departamento tendrá que analizar variables más complejas como la rentabilidad del coste y adecuación de las acciones formativas realizadas, hecho que junto al % de puesto cubiertos por personas que han desarrollado planes de desarrollo individual. Esto implicará la puesta sobre la mesa de resultados que permitirán idear PDI para otros cargos clave del organigrama que están llamados a realizar funciones más especializadas o a desarrollar un rol diferente en un futuro a corto y medio plazo.
Los departamentos de RRHH han sido cada vez más conscientes a lo largo de las dos últimas décadas de los cambios que se producen tanto en la estructura como en la cultura de las organizaciones que han llevado a cuestiones como que la promoción de los empleados y el crecimiento profesional se vuelvan cada vez más importantes. Esto ha puesto sobre la mesa que no se puede entender los planes de formación de las compañías como acciones meramente necesarias para cumplir con los requerimientos legales en el sector labora, sino como un canal de transformación de la organización, un factor de retención del talento y potenciadores del sentimiento de pertenencia del empleado a los ideales de la empresa.
Los datos de muchas empresas dejan claro que más allá de buscar el talento externo, recurrir al talento interno y a su desarrollo es esencial. Esto ha hecho que se ponga el foco en planes de formación destinados a la capacitación para que los empleados estén preparados para compartir las responsabilidades del trabajo de mayor nivel y se sientan realizados, lo que tiene un impacto positivo en su motivación laboral y su satisfacción personal y autoafirmación. Esto queda enfatizado en algunos puestos clave dentro del organigrama de la empresa, necesariamente en constante evolución debido a las necesidades cambiantes del mercado.
Yendo un paso más en los planes de formación generalistas (aplicables a determinados sectores o categorías o al conjunto de la propia compañía), la apuesta por planes de desarrollo individualizados ha llegado a ser una realidad palpable en los últimos años en las empresas de nuestro país. También lo ha sido los avances hacia la formación por competencias. De una formación eminentemente técnica (hard skills) se ha ido avanzando paulatinamente hacia una basada también en habilidades y competencias específicas (soft skills) para el desarrollo laboral y social del empleado respecto a sus tareas y a su entorno productivo (relación con sus compañeros, superiores, clientes y el largo etcétera de actores que convergen en el entorno empresarial). El motivo no es otro que formar al empleado actual en el empleado que necesitaremos en unos años.
Sin embargo, la planificación de una buena formación específica e individualizada para todos o parte de los empleados no es algo que se pueda hacer basado solo en criterios generales, requiere del análisis de toda una serie de variables que son las que garantizarán el éxito o no de la formación: ya sea la propia recepción del empleado de esta acción hasta la rentabilidad obtenida al cabo de unos meses de su finalización.
El primer paso. Entender las necesidades individuales
Tras un largo periodo, e incluso a día de hoy, en gran parte de las organizaciones empresariales, la elaboración del plan de formación consiste en una labor de recopilación de peticiones. Así, durante el último trimestre del año, bien a través de entrevistas y/o cuestionarios más o menos estructurados, el responsable de formación le pregunta a los responsables de los departamentos de la empresa y/o al director qué cursos quieren para su empresa o para los trabajadores de sus departamentos y, en función dicha recopilación, se confecciona un "plan de cursos" (más que un plan de formación), sin que tenga una relación directa y clara con los objetivos de mejora o cambio de la empresa.
La propuesta, por suerte, cada vez es más dispar. Antes de poder en marcha un plan de formación es necesario llevar a cabo un proceso de investigación complejo y ambicioso, a través de diversas técnicas y herramientas de análisis, registro y organización de la información. Posteriormente, dicha información se traducirá en términos de competencia y se elaborará una actividad pedagógica que puede tomar distintas formulaciones Didácticas, no teniendo que consistir sólo en la programación de cursos en el sentido tradicional del término.
La descripción de puestos de trabajos constantemente actualizada, el desarrollo de una correcta evaluación anual del desempeño, los datos resultantes de las entrevistas de clima laboral y análisis pormenorizado de las entrevistas de salida son solo algunos de los puntos de partida necesarios para obtener la información necesaria que permita captar el talento dentro de la organización. Esto nos puede llevar a realizar un plan formativo general en idiomas, en determinadas habilidades sociales o formaciones técnicas en herramientas de informática para el gran grueso de los empleados. Sin embargo, en toda organización existen perfiles que, por la complejidad de sus labores o por el potencial que tienen, necesitan de formaciones individualizadas para desarrollar un determinado rol el día de mañana.
Tras un estudio pormenorizado de la estrategia de la empresa y del lugar donde quiere estar en unos años, el departamento de RRHH tiene que plantearse cuál será el capital humano que ayudará en ese proceso. Para ello, se deben de identificar los puestos clave que tendrán un peso en el futuro de la organización, las competencias que tendrán que tener. A partir de ahí se tiene que poner en paralelo con el perfil de los empleados actuales y que se considera que pueden estar llamados a ocuparlos mediante un correcto desarrollo de sus competencias. Para ello, en muchas ocasiones, se recurre a tests de competencias adicionales que permiten conocer en profundidad en las fortalezas profesionales y competenciales de los empleados. Generalmente van acompañados de una evaluación del desempeño en la que se fijan los objetivos formativos y a partir de ahí se da forma al programa de desarrollo. El objetivo no es otro que desarrollar nuevas competencias, sino también mejorar las actuales.
La planificación individualizada
Para detectar las necesidades de cada trabajador y gestionar bien sus expectativas es necesario hacer uso de las herramientas citadas más arriba. Adicionalmente a las evaluaciones de desempeño donde se obtiene un conocimiento concreto sobre la forma en que trabajan los empleados. La observación directa o indirecta y las simulaciones pueden ser también claves a la hora de identificación de potencial.
Resulta esencial alinear los objetivos de la empresa con los del trabajador, solo así se puede caminar en la misma dirección para conseguir tanto el desarrollo personal del trabajador y el máximo rendimiento de su trabajo a medio plazo.
No todo el mundo tiene que tener de un plan de desarrollo individual, lo será aquellos puestos claves identificados en la planificación estratégica de RRHH. Elegidos los grupos, la realización de una matriz de desempeño nos dará una panorámica de aquellos trabajadores proclives al cambio. A partir de ahí las aspiraciones del trabajador juegan un papel clave y su implicación puesto que el PDI se plantea como un proceso en el que el trabajador debe pasar de ser sujeto pasivo (estudiante receptor) a sujeto activo (con integración). Además de ello, es necesario que todos los mandos intermedios que se relacionan con la persona susceptible de recibir el PDI colaboren en la consecución del mismo.
Tras la primera fase de entrevistas, tests de competencias y un largo etcétera, es necesario realizar un estado de la cuestión sobre el papel del trabajador y el nivel de desarrollo en el que se encuentran sus competencias. En especial, es muy importante tener presente no solo los puntos fuertes y su experiencia, sino también su formación previa y el contexto de su trabajo.
A partir de ahí se puede desarrollar un itinerario formativo para poder beneficiar la promoción interna de esa persona o sencillamente la mejora de sus capacidades actuales para llegar a la fase más especializada dentro de su categoría o rol. El diseño de las acciones implica en muchos casos recurrir a expertos externos mediante la creación de masters in-house para determinados profesionales a través de escuelas de negocios y universidades.
El seguimiento y la posterior evaluación
Desde la perspectiva que aquí hemos planteado, lo que realmente interesa es evaluar los “efectos” de los planes de desarrollo individualizados, es decir, evaluar en qué medida han dado lugar a cambios significativos en los parámetros de explotación de la empresa o, dicho de otro modo, en qué medida podemos establecer una relación positiva entre dichos parámetros y las mejoras de competencias que el plan ha conllevado en el empleado.
El desarrollo de instrumentos necesarios de valoración del plan es una labor de RRHH a través de un doble proceso. Por un lado, la evaluación del desempleo anual o semestral donde se verá no solo el cumplimiento de los objetivos del plan sino el incremento del nivel de competencias que se tenían que desarrollar. En segundo lugar, el departamento tendrá que analizar variables más complejas como la rentabilidad del coste y adecuación de las acciones formativas realizadas, hecho que junto al % de puesto cubiertos por personas que han desarrollado planes de desarrollo individual. Esto implicará la puesta sobre la mesa de resultados que permitirán idear PDI para otros cargos clave del organigrama que están llamados a realizar funciones más especializadas o a desarrollar un rol diferente en un futuro a corto y medio plazo.
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