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TRIBUNA
febrero 2018

Otra aproximación a la gestión del talento

Julián Rebollo,
socio director de Experience & Wiser

 
Julián RebolloHablar de la importancia de la gestión del talento en la organización resulta obvio. Es más, en la mayoría de ocasiones repetitivo, y solo en contados casos, pretencioso. Antes de hablar de gestión del talento, debemos hablar de objetivos en la organización. Debemos dejar al lado, al menos unos segundos, a las personas, para conocer qué queremos conseguir en la empresa: una mayor cuota de mercado, una expansión internacional, una mejora en la imagen de nuestra marca o introducir referencias nuevas en un mercado maduro. Porque solo así, sabremos qué tipo de talento debemos gestionar.
Y aquí nos encontramos con la primera de las verdades. Esta consiste en que no siempre se sabe “traducir” la necesidad o propósito de la compañía en las habilidades extraordinarias y sobresalientes que harán posible la consecución. Esa ignorancia no siempre tiene que ver con la incapacidad de nuestros departamentos de Recursos Humanos, sino con la lucha fratricida entre los valores y cultura de empresa de siempre y esas nuevas maneras de actuar que son necesarias. Con la necesidad de apartar eso de “esto siempre se ha hecho así” y el “aquí triunfarás si haces esto”. Por tanto, la primera dificultad que nos encontramos para hacer gestión es encontrar al evaluador adecuado. Adecuado en términos de capacidad para identificar las capacidades que son necesarias y, por otro, de la independencia para reconocerlas en las personas. Acudir a un externo para esta tarea que recomiendo puede resultar útil y rentable.

La segunda de las dificultades consiste en lo que vendríamos a llamar de una manera muy llana: “Y ¿ahora qué hacemos con el rarito/a?”. Esto es simple de explicar. Si no supe identificar y reconocer lo que es diferente, pero necesario, por qué voy a saber ocuparle. Si estás de acuerdo con esta afirmación, te propongo que llames a un consultor de Recursos Humanos y pregúntale. De la respuesta que te dé, sabrás rápidamente si él sí lo sabe hacer y puedes contar con su ayuda (nótese que no todos los consultores de Recursos Humanos cuentan con la experiencia y sabiduría requerida).

El tercer comentario debe hablar de otra expresión de la que se han vertido ríos de tinta. Me refiero a la “Retención del Talento”. Ya de por sí la expresión es un tanto perversa y desafortunada, porque lo que se retiene,no evoluciona y si no evoluciona, dejará de ser necesario. Pero esto es solo un juego de palabras. Todos sabemos que debemos elaborar unas políticas de desarrollo que permitan que la persona que cuenta con esas capacidades extraordinarias permanezca en nuestra compañía aportando valor. En este caso, proponemos la introducción de programas de desarrollo o coaching, que es otro término muy de moda y que se cotiza al alza. Deberíamos ayudar al poseedor o poseedora de esa virtud a adaptarse a los cambios, a gestionar su reputación, a transmitir su conocimiento. En resumen, debemos ayudarle en su evolución y maduración. También aquí es donde debemos poner énfasis en la política salarial de la empresa. En salarios, monetarios y emocionales. Y tendremos que echar el resto en la definición de qué es lo que aporta valor a nuestros empleados en cada momento y ofrecérselo sin prejuicios. Considerando que la rentabilidad de la inversión en salarios se debe producir, pero eso sí, no siempre a corto plazo. Aquí nos viene muy bien también la ayuda de esos mapas de talento que, en el punto primero, el del reconocimiento, debimos hacer.

En cuarto lugar, quiero que pensemos sobre los planes de carrera. Ofrecer la oportunidad de que nuestros empleados encuentren lo que buscan, y lo que buscan sea lo que necesita la organización. Dos ingredientes para elaborar este plato. El ingrediente básico, la evaluación del desempeño. La guinda del plato, los planes de formación. El fuego que lo hará posible, la comunicación eficaz y transparente que nos informe de los objetivos estratégicos y lo que esperamos de cada empleado.

Este cuadro expuesto, de un modo sencillo pretende poner de relieve un instrumento o herramienta útil, versátil y que no siempre se hace: Evaluación. La evaluación se identifica la mayor parte de las veces y casi en exclusiva asociada a procesos de selección. Sin embargo, hemos visto que una correcta evaluación tiene todas las utilidades que hemos enumerado anteriormente. Algo que permite adaptar nuestras principales políticas (selección, formación y desarrollo, clima laboral y retributiva) en función de lo que justifica nuestra labor: la consecución de los objetivos que pretende la empresa.
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