Cultura de comunicación en las organizaciones

Todo ello da como resultado esquemas vivenciales dentro de la organización que son interpretados por los equipos como legítimos o ilegítimos en cuanto a parámetros de conducta. No debe sorprender que se acabe desarrollando una especie de cultura o culturas subyacentes propias asumidas por parte de esos equipos, o de equipos enteros, y que, de una forma más o menos oportuna, intenten hacerse un hueco en la organización, desencadenando una competitividad tal que dé origen a determinados juegos de poder de muy difícil predicción y dudosa eficacia en cuanto a sus resultados.

La presencia de la/s cultura/s subyacente/s es totalmente necesaria para configurar un marco cultural flexible que permita alinearse con la mayor rapidez posible a los requisitos del momento con el fin de no crear una organización desarraigada culturalmente, inflexible a los cambios internos y externos y que viva de espaldas a la realidad personal, profesional y social de su entorno y sí favoreciendo la transmisión de un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

La comunicación organizacional interna que se deriva del análisis previo se convierte en el elemento a través del cual se alinea la cultura corporativa con la propia organización y, sobre todo, con sus integrantes: los equipos de trabajo, los grupos de opinión, los elementos integradores, los profesionales y cualquier otro elemento que la configura.

La fluidez y la eficacia de la comunicación interna y su interacción con el desarrollo de la cultura corporativa vienen condicionadas por el tipo de comunicación al que nos refiramos, el formato utilizado y por las interferencias, barreras o elementos distorsionadores de la misma.

Así, la comunicación informal, aquélla que fluye por canales no establecidos por la organización, es conocida en el argot de las empresas como “rumor”, “rumorología”, “macutazo” o, más desenfadadamente, “radio macuto” y, a pesar de su poca “oficialidad”, ésta adquiere índices de credibilidad muy altos entre los integrantes de la organización. En ocasiones, este tipo de comunicación ha sido la punta de lanza para que la Dirección de la empresa se plantee, incluso, realizar algún tipo de análisis de clima tras juzgar éste necesario debido a los rumores personales y/o grupales desencadenados sobre determinados temas.

Si bien esta comunicación informal tiene elementos de gran valor añadido, vale la pena centrarse en aquellos casos en los que ésta es utilizada de forma oportunista o con fines manipuladores por determinados elementos de la organización, al amparo de la propia aceptación que la misma tiene como elemento intrínseco de la cultura de comunicación en la empresa. La comunicación informal tiene muchas posibilidades de generar elementos distorsionadores o interferencias en el proceso de comunicación y, fundamentalmente, interferencias de rango oportunista y/o de carácter claramente manipulador.

Las interferencias de tipo oportunista se utilizan, en el canal informal, por aquellas personas que ven en la información de la que disponen un recurso fácil para hacer resaltar su rol actual, comunicando únicamente aquella parte de la información que consideran irrelevante o que no desvela aspectos que ellos/ellas puedan utilizar para fines particulares. Ese tipo de interferencias son, en muchas ocasiones, antesala de determinados juegos de poder que ponen de manifiesto un problema en la comunicación vertical descendente.

Más grave es el caso de las interferencias en la comunicación vertical ascendente cuando la información objeto de dicha comunicación es malintencionada, sesgada o, sencillamente, manipulada.

En la mayoría de las ocasiones, los “gestores” de este tipo de comunicación, son identificados por sus propios equipos (en comunicación vertical descendente), por su propios jefes (en vertical ascendente) o por su propios compañeros (en comunicación horizontal) y, en la mayoría de las ocasiones, señalados con el dedo sin ningún tipo de contemplación.

Al margen de estas interferencias, la comunicación organizacional, independientemente del tipo al que nos refiramos, facilita la creación de pautas, comportamientos y actitudes frente a los objetivos de la organización, que acaban por enraizarse en la cultura corporativa y hacer de ésta un sentimiento compartido por la inmensa mayoría.

Desde el punto de vista de la Dirección, la comunicación organizacional debe ser objeto de mejora permanente intentando que sean los propios equipos los que se sientan identificados con los modelos establecidos en cuanto a comunicación formal y, al tiempo, protagonistas permanentes de la creación de la comunicación informal. Una buena administración y una eficaz motivación de las personas dependen, en gran parte, de una buena comunicación. La Dirección debe asegurarse de que todos entienden lo que se desea o espera de ellos y hacer comprobaciones periódicas, no sólo para verificar qué se está haciendo, sino para evaluar el número e importancia de las desviaciones. Adicionalmente, estas acciones se revelan como una herramienta útil para observar las reacciones personales, la identificación con la compañía y la dedicación al trabajo que se realiza.

Por último, resaltar, a modo de conclusión, que la comunicación en las organizaciones es piedra angular en la consecución de unos objetivos claramente definidos y se configura, además, como el sólido fundamento para la creación, mantenimiento y, en su caso, disposición al cambio en la cultura e identidad corporativas.

La comunicación se da a todos los niveles: hacia fuera, desde fuera e internamente; lo que conduce a un corolario obvio: es la Dirección, en su rol de comunicador, la que cumple la función de diseñar estrategias claras encaminadas a mejorar la eficiencia y, por ende, el beneficio empresarial como objetivo último.