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TRIBUNA
diciembre 2011

¿Cuáles son los mayores retos en la gestión de la expatriación?

Jordi Roca,
director de Global Mobility de Gesdocument

 
Jordi RocaRecuerdan el “pásalo”? Eran mensajes sms que amigos recibían y reenviaban al objeto de coordinar una acción política. Pareciera que hablamos de la prehistoria de lo que hoy conocemos como redes sociales de internet, y sin embargo estamos hablando de las elecciones de marzo del 2004… sin darnos cuenta las redes virtuales dejaron de ser software para convertirse en hardware.
Hace unos días participaba en un interesante debate en una de esas redes virtuales con un sugestivo título: Cuáles son los mayores retos en la gestión de la expatriación?
El debate se dinamizó mucho aunque cada uno de los participantes aportaba una visión muy sectorizada en función de su especialidad profesional. Unos hablaban de la complejidad de los paquetes salariales de expatriación; otros, de la gestión del relocation en países con poca tradición; incluso uno expuso la terrible experiencia que le supuso repatriar un cadáver… aunque este último se refería más a aspectos administrativos que sentimentales.

Hubo mucho consenso sobre el desafío que implicaba “ajustar las expectativas” que cada uno de los agentes implicados (organización, unidad de negocio, empleado, y familia) tenía ante un proyecto de expatriación. Esta es sin duda una de las claves y al mismo tiempo uno de los aspectos más complicados de gestionar. Sin duda un reto enorme.

Yo sin embargo me decanté por un concepto poco analizado, lo que rudimentariamente llamo capitalización de la expatriación, asumiendo que la inversión que se realiza en una expatriación (entre dos y tres veces el coste que supondría una contratación local) debe ser optimizada más allá del periodo de expatriación.

Simplificando mucho, Ustedes expatrían un Controller y les regresa un Director Financiero. Durante su periplo, ese controller habrá adquirido nuevas competencias profesionales, entre otras una gran autonomía en la toma de (correctas) decisiones o la capacidad de liderazgo. Esa expatriación será para el controller un máster de desarrollo profesional.

A su vuelta hay dos opciones, que el nuevo director financiero sea asignado a un puesto en la dirección financiera o reasignado a su antiguo puesto de controller.
Esta segunda opción es la más común. Así pues tenemos a un director financiero trabajando de controller, sentado al lado de su compañero controller que, este sí, se ha pasado en la misma silla los últimos cinco años. ¿Adivinan cómo acaba la historia?

Nuestro controller fue el “escogido” para una misión especial y la llevó a cabo con éxito. Ha trabajado durante cinco años como directivo y a su regreso se siente degradado a tareas administrativas. Trabaja como controller cuando para él, y para la competencia, es ya un director financiero. No sorprende pues que en torno al 60% de los expatriados abandonen su empresa durante el primer año tras su regreso. Capitalización de la expatriación? Le hemos pagado un máster a un empleado que al acabarlo se ha ido a la competencia.

Para poder capitalizar la inversión en la expatriación es básico que durante la preparación de toda expatriación se tenga muy en cuenta el momento de la repatriación, y no sólo a efectos logísticos o administrativos. Se trata de reintegrar correctamente todo ese valor añadido adquirido por el profesional expatriado en su organización.

Cuando seleccionen al expatriado, piensen en cómo la expatriación jugará un papel estratégico tanto en el desarrollo profesional del futuro expatriado como en el desarrollo organizativo de su compañía. Y entonces se darán Ustedes cuenta que definir expectativas realistas va ligado a la repatriación. Ahí encontrarán ustedes el mayor reto en una expatriación.
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