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TRIBUNA
mayo 2013

Gestión de proyectos internacionales: claves del liderazgo global

Astrid Moix,
socia directora de Glocal Talent

 
Astrid MoixEl resultado final del proyecto acaba siendo la suma del trabajo individual de cada miembro del equipo, pero suele faltar cohesión interna y fluidez
Uno de los primeros retos que se plantean cuando hablamos de un proyecto colaborativo entre personas es el de conseguir que todas ellas compartan los objetivos del mismo, que -lógicamente- deberían estar previamente definidos. Esta premisa puede parecer obvia y es por ello que muchas veces se da por sobreentendida, pero la realidad demuestra que las expectativas de cada participante pueden ser muy diferentes y eso tiene después un impacto notable en el desarrollo del proyecto. De ahí que esa puesta en común previa tenga su importancia, porque ayuda a clarificar posiciones y a conocer lo que cada uno desea alcanzar y el punto hasta el cual se está dispuesto a luchar o arriesgar por ello.
Cuando además se trata de un proyecto en el que participan personas de distintos países, suele presentarse un nuevo reto, que es el de coordinar formas diversas de entender el trabajo en equipo. En España tenemos en general una relación difícil con ese concepto; somos una sociedad bastante individualista y nos cuesta ponernos de acuerdo, por lo que para evitar confrontaciones tendemos a dividir las tareas y a parcelar la responsabilidad. En mi experiencia como formadora con equipos multinacionales, es ese un comentario frecuente sobre la manera de trabajar de los españoles. En ese sentido, el resultado final del proyecto acaba siendo la suma del trabajo individual de cada miembro del equipo, pero suele faltar cohesión interna y fluidez en la transmisión de la información porque cada uno controla lo suyo, pero se siente poco comprometido con lo que afecta al resto.

Sin embargo, en mi opinión, el mayor desafío que plantea la ejecución de un proyecto internacional desde el punto de vista de la gestión de personas, deriva del contexto virtual de la propia colaboración. Trabajar con un equipo que carece del vínculo personal que se genera compartiendo un espacio físico tiene algunas ventajas, pero también claros inconvenientes, sobre todo cuando a la distancia física le añadimos la idiomática y la cultural. La combinación de ambas exige del líder del equipo un nivel de atención y esfuerzo grande para salvar las dificultades comunicativas y adaptar su estilo habitual de liderazgo a las características culturales de personas prácticamente desconocidas. Es por ello que la gran mayoría de los conflictos en los equipos virtuales multiculturales se originan en la falta de confianza entre sus miembros y en el desconocimiento por parte del líder de la estrategia culturalmente adecuada para generarla. Las barreras idiomáticas y la ausencia de presencia física son escollos añadidos para conseguir sintonía emocional. Y de ello se puede derivar un clima de desconfianza que provoque falta de cooperación y una actitud de silos entre países, afectando con ello a la ejecución del proyecto en cuestión.

De ahí que sea importante que la persona asignada para liderar un proyecto internacional posea aptitudes y habilidades de gestión adecuadas a ese contexto virtual y multicultural. Y es allí en dónde en la práctica se perciben las mayores carencias. Porque en muchos casos, la persona escogida lo es por saber idiomas o tener experiencia en trabajos similares, pero pocas veces se tiene en cuenta su nivel de competencia para liderar en un entorno diverso en el que los códigos comunicativos son ambiguos. Sin menoscabar la importancia del conocimiento técnico o del manejarse bien en inglés -que sin duda alguna es esencial- ese Project Manager internacional debería ser una persona con mucho interés por las relaciones humanas, que supiera mostrar no sólo tolerancia, sino también aprecio por las diferencias y flexibilidad de juicio para aprovechar el potencial de las mismas. Pero sobre todo, debería ser alguien que ejerciera un liderazgo más enfocado en la influencia que en la autoridad, con la capacidad de actuar de mediador y de reconducir conflictos en distintos contextos culturales, complementando eso con una buena dosis de resistencia interna para sobrellevar la tensión adicional que todo lo anterior supone.

Existen algunos instrumentos en el mercado que permiten valorar el nivel de énfasis que somos capaces de poner en el desarrollo de esas cualidades. Porque son aptitudes que, con distinta intensidad, todos poseemos y todos podemos mejorar. Las herramientas, tanto a nivel de programas de formación como de diagnóstico de competencias, están ahí. Pero hay que ser consciente de su importancia y tener en cuenta que la competencia intercultural, como cualquier otra habilidad directiva, requiere práctica y un tiempo de desarrollo. Y por supuesto, debe ir acompañada de un cierto nivel de esfuerzo y voluntad.
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