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TRIBUNA
febrero 2025

¿Empleados satisfechos o comprometidos?

María Sáez,
Directora general de Grupo P&A

 
María SáezEn el actual contexto laboral son muchas las empresas que se enorgullecen de contar con un alto número de empleados satisfechos por sus políticas de recursos humanos. Esta satisfacción podría entenderse como un síntoma de que se está trabajando bien para retener el talento. Y, posiblemente, es cierto. Sin embargo, esa satisfacción no se traduce automáticamente en compromiso. El bienestar en el puesto de trabajo no implica siempre un vínculo profundo con la organización ni un deseo de contribuir activamente a su éxito.
El compromiso es mucho más que sentirse cómodo en la empresa y con la labor que se desempeña. Mientras que la satisfacción es fruto de una situación unidireccional –“¿qué hace la empresa por mí?”-, el compromiso implica una relación bidireccional. A la anterior pregunta se añade otra: “¿Qué puedo hacer yo por la empresa?”. Y la diferencia entre ambos es trascendental. Un empleado satisfecho es muy probable que acepte cualquier oferta de otra empresa que supere mínimamente lo que hace la actual por él. Uno comprometido tendrá más reparos a cambiar de organización y es muy probable que prefiera permanecer y contribuir al crecimiento de aquella en la que está en el momento de la oferta.

En relación con lo anterior, el informe ‘State of the Global Workplace’ de Gallup (2023) refleja datos preocupantes en el entorno europeo: solo el 13% de los empleados se considera comprometido. La situación en España es aún peor: apenas 1 de cada 10 trabajadores está realmente implicado con su empresa. A la larga, esto tiene un impacto directo tanto en la retención de talento como en la productividad y los resultados empresariales. De hecho, hay informes (Deloitte, 2023) que ponen cifras a estos conceptos y aseguran que el compromiso puede aumentar la rentabilidad en un 25% y reducir la rotación de personal en un 40%. Y un estudio de Harvard Business Review de 2023 concluye que las empresas con altos niveles de compromiso logran aumentar sus ventas por empleado un 26%, reducir el absentismo en un 30% y mejorar la satisfacción del cliente en un 42%. Es decir, el compromiso de los empleados también impacta directamente en los resultados financieros.

Para entenderlo, hay que tener en cuenta también un factor generacional. Mientras hace unos años, el objetivo de los empleados era permanecer en una compañía durante mucho tiempo, las generaciones más jóvenes tienen aspiraciones diferentes. Un informe del bróker de seguros Willis Towers Watson (hoy WTW) de 2022, ‘Global Workforce Experience Survey’, mostraba que los jóvenes profesionales buscan flexibilidad, desarrollo profesional y un sentido de propósito en su trabajo y que la lealtad a largo plazo hacia una empresa no es una prioridad para ellos.

Por este motivo, las organizaciones están obligadas a encontrar fórmulas para fomentar el compromiso de sus empleados más jóvenes con iniciativas que vayan más allá de la simple satisfacción con los salarios y condiciones laborales. El objetivo es conseguir que estos alcancen una conexión emocional con la empresa que les motive para dar lo mejor de sí y contribuir al éxito de la organización.

Y las dos dimensiones esenciales que integran el compromiso son: la motivación, es decir, la disposición para hacer bien el trabajo, involucrarse y realizar un esfuerzo extra cuando es necesario, y la vinculación, el grado en el que al empleado le importa la empresa y desea que tenga éxito.

Además, un entorno de trabajo que fomenta el compromiso crea un círculo virtuoso: empleados más implicados generan un mejor clima laboral, lo que a su vez refuerza la motivación y la vinculación.

Pero, ¿cómo fomentar el compromiso? Para pasar de la satisfacción al compromiso, las empresas deben centrar sus esfuerzos en factores clave que influyen en la implicación de los empleados e investigar las causas raíz que lo generan, que, probablemente, no son las mismas para todas las organizaciones. Es probable que algunas sean comunes, como el ejercer un liderazgo inspirador (el equipo directivo debe generar confianza y motivar a los empleados), potenciar el desarrollo profesional ofreciendo oportunidades de crecimiento y aprendizaje continuo, practicar la cultura de reconocimiento valorando el esfuerzo y los logros individuales y colectivos, fomentar la autonomía y la confianza delegando responsabilidades y permitiendo el empoderamiento de los empleados o generar bienestar y seguridad psicológica mediante un entorno de trabajo en el que las personas se sientan seguras y respetadas. No obstante, otras serán propias de cada organización. Buscar socios fiables y con experiencia para evaluar la situación de cada compañía será lo más adecuado para ganar en eficiencia.

Por tanto, es el momento de que las empresas den un paso más y pasen de medir la satisfacción a construir culturas organizativas que impulsen el compromiso real. Porque los empleados comprometidos no solo permanecen en la empresa, sino que la hacen crecer.
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