TRIBUNA
febrero 2015

Queremos vender ¿cómo enfocar un proceso de venta eficiente?

Juan Carlos Cantero,
socio director de Grupo Persona

 
Juan Carlos CanteroLos líderes de los equipos comerciales son claves para asegurar el compromiso, la motivación y el desarrollo de los equipos
Estamos al inicio del nuevo año y, por tanto, en un momento propicio para decidir qué hacemos con el desarrollo de nuestra red comercial. En muchas ocasiones todo este proceso comienza de una manera difusa e incluso reactiva. Nos han pedido algún curso concreto: negociación, planificación o gestión de clientes o sencillamente pensamos que es necesario hacer algo de formación, aunque no sabemos bien el que. Antes de ponerse en marcha es necesario identificar las necesidades ¿Están claras qué necesidades son estas? Sin ello el valor e impacto de lo que hagamos se difuminará. En muchas ocasiones las necesidades están en un estadio demasiado indefinido y poco claro. Preguntas como ¿qué estamos buscando? y ¿para qué? no tienen todavía una respuesta.

En ocasiones, sin tener claro lo anterior, nos ponemos en marcha y comenzamos a ver proveedores en la confianza que nos aportarán algo de luz. Algo realmente innovador. ¿A dónde nos lleva este camino? A comenzar una larga lista de reuniones en la que asistimos a un interminable monólogo de proveedores que nos hablan y presentan las excelencias de su producto y servicio. El proceso puede hacerse muy largo y nosotros acabar contratando algo que realmente no necesita nuestra organización. Nos suena esto, ¿verdad? Con esta forma de actuar sería milagroso que consiguiéramos hacer algo que realmente nos sirva para mejorar nuestros resultados.

Aplicar un proceso estructurado de análisis implica los siguientes pasos:
  • Comprender la situación de la que partimos, esto es nuestro modelo comercial, lo que pretendemos conseguir con este y los procesos clave en los que se sustenta.
    Identificar los problemas, insatisfacciones y dificultades a los que la red comercial se esta enfrentando y que nos ayudarán a desvelar sus necesidades (Por ejemplo, ¿es el ratio de visitas/ventas satisfactorio?).

  • Poner al descubierto los efectos y las consecuencias de los problemas para ayudar a nuestro cliente interno a analizar y comprender su grado de insatisfacción con la situación actual ( Si el ratio de visitas/ventas no es el adecuado, puede esto provocar…).
    En este momento deberíamos estar en condiciones de explorar el valor de la solución para que nuestro cliente resuelva sus necesidades.
    Este sencillo proceso de identificación de necesidades, que conduce a una propuesta de valor ajustada a nuestro cliente interno, es idéntico al utilizado por las redes comerciales que buscan implantar un modelo de venta consultiva o venta por influencia. En definitiva se trata de dedicar más tiempo a buscar y analizar información para comprender la situación, los problemas, las implicaciones antes de elaborar la propuesta de valor. Las habilidades clave que han de ser desarrolladas para estos cuatro pasos son aprender a preguntar, aprender a escuchar y verificar, de manera que el proceso fluye de una forma eficaz.
    Cuando actuamos al contrario, las necesidades permanecen ocultas. No sabemos lo que está buscando el cliente, ni tampoco somos de ayuda para que éste identifique lo que necesita. Resultado, otro plan de formación que no tendrá ningún impacto en la cuenta de resultados. En el caso de una red de ventas nos encontraremos con una oportunidad de venta perdida.
    ¿Dónde encajar e integrar los hallazgos de nuestro análisis? A la hora de elaborar nuestra propuesta de actuación interna, nos vamos a encontrar con cuatro palancas, enfocadas al cliente; a las que el plan deberá dar respuesta.


  • Estos son los siguientes:
  • Procesos eficientes.
    Los procesos son el camino, la ruta, que la organización sigue hacia el mercado y esta compuesto por el consumidor y/o el cliente, el distribuidor. Analizar y entender estas rutas va a determinar temas importantes como la segmentación de clientes, estructura comercial y puestos, rutas frecuencia de visitas, reparto de clientes, agendas, reportes, etc.

  • Liderazgo comercial. Los líderes de los equipos comerciales son claves para asegurar el compromiso, la motivación y el desarrollo de los equipos. Esto se logra a través de un adecuado liderazgo individual, conocimiento de las personas y el liderazgo de los equipos. El liderazgo ha de facilitar de manera continua apoyo y ayuda para que las personas lleven a cabo de manera eficiente el proceso comercial, lo interioricen.

  • Desarrollo de conocimientos y habilidades comerciales para la promoción y venta de los productos y servicios que la organización dispone.

  • La forma de pensar y sentir. Sin una estructura mental adecuada, los procesos comerciales más eficientes y los mejores programas de formación fracasan. Cambiar las actitudes es la base para desarrollar nuevos comportamientos, para tomar conciencia de lo que se hace, cómo se hace y a qué responde. En definitiva, desarrollar la responsabilidad individual por los resultados.


  • Estas cuatro palancas están dinámicamente relacionadas unas con otras, de manera que los cambios en cualquiera de ellas lleva implícito cambios y ajustes en las demás. Procesos, estilo de liderazgo, conocimientos y habilidades y nuevas conductas y comportamientos están íntimamente unidos y son la única forma de conseguir mejoras sostenibles en el tiempo.
    entrevistas  |  reportajes  |  almuerzos  |  tribunas  |  noticias  |  proveedores  |  nombramientos  |  estudios  |  agenda  |  libros  |  el equipo  |  enlaces  |  mapa web

    © 2007 CUSTOMMEDIA S.L. edita EQUIPOS Y TALENTO  |  Equipo de redacción  |  Contacto  |  Política de privacidad

    Av. Diagonal, 463 bis 5ª planta, Barcelona 08036  Tel. 93 4195152  Fax. 93 4101755