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TRIBUNA
abril 2018

Evolución del sector PRL y la definición de su modelo asociativo

Pascual David Peñarrocha,
Director comercial de Grupo Preving

 
Pascual David PeñarrochaEn el presente artículo evaluaremos la evolución del sector de los Servicios de Prevención Ajenos en España, así como la conformación del nuevo mapa del asociacionismo empresarial que influirá en los próximos años sobre la eficacia de este ecosistema empresarial.
El sector de los SPA representa en nuestro país un mercado de en torno a 1.000 millones de euros y genera aproximadamente 11.000 puestos de trabajo directamente vinculados a la gestión preventiva.

Con relación al tamaño del mercado señalado, deben considerarse algunos elementos esenciales. En primer lugar, existe una correlación exacta con la cifra de ocupación del mercado laboral. Por otro lado, y como consecuencia del buen comportamiento actual de la creación de empleo, la línea de tendencia de los ingresos del sector tiene carácter alcista. Y, por último, y aunque con efectos más a largo plazo, resulta indispensable considerar la existencia de una barrera estructural del mercado como es la abrupta tendencia descendente de la población activa prevista para las próximas décadas, tal y como muestran las predicciones demográficas del el INE.

Una visión acerca del mapa de competidores

El transcurso competitivo del Sector ha conformado un mapa de la rivalidad caracterizado, fundamentalmente, por la drástica concentración del mercado (concretamente, se ha pasado de 1.500 SPA a entorno 250 si aplicamos la adecuada agrupación de empresas).

El índice HHI (Herfindhal Hirchman) muestra ya un valor superior a 1.000 unidades, o lo que es lo mismo según esta reconocida metodología de análisis: el sector se encuentra ya en situación de muy elevada concentración.

En cuanto a la estructura de rivalidad entre los competidores, el tamaño corporativo resulta una cuestión crítica; no en vano, las 15 primeras empresas aglutinan ya entorno al 70% de la cuota del mercado.

Debemos también mencionar a una tipología de operadores que han suplido las ventajas competitivas derivadas del tamaño con su fuerte apalancamiento geográfico. Puede entenderse que su ubicación concreta determinará las posibilidades de sostener las tensiones que se generarán a partir del despliegue de las estrategias de aquellos operadores de tamaño elevado (fortalezas tecnológicas, desarrollo del porfolio, estrategias de adquisición de colaboradores, I+D+i, o especialización de producto, entre otras).

El DAFO del sector

El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del Sector PRL nos muestra un mercado cuyo tamaño se encuentra estructuralmente limitado (evolución descendente de la pirámide poblacional), y es débil en relación con el PIB u otros ámbitos de actividad análogos (a modo de ejemplo, el sector de la consultoría genera en España unos ingresos de entorno 12 mil millones de euros anuales). Así mismo, la exposición a las turbulencias legislativas genera fuertes tensiones en el desarrollo y estabilidad del negocio. Tanto es así que hoy en día se ha producido la salida de más del 70% de las empresas acreditadas en Prevención.

Por otra parte, y en sentido positivo, la actividad de las entidades especializadas en PRL está claramente vinculada con un fin social imprescindible, y emergente, como es la Seguridad y la Salud, lo que concede a los SPA una evidente notoriedad empresarial que debe interpretarse en clave de oportunidad.

El mapa del asociacionismo

Uno de los elementos críticos que permitirá gestionar con acierto el DAFO que hemos aportado en el apartado anterior consiste en la conformación de un mapa eficaz y eficiente del asociacionismo empresarial del Sector.

En este sentido cabe referirse al reciente proceso de unificación emprendido por las entidades endógenas de representación empresarial, Aspa y Anepa, que han conformado recientemente la entidad única “Servicios de Prevención Ajenos”, cuya misión es constituir una voz sólida y homogénea capaz de gestionar las amenazas del Sector.

Por otra parte, la entidad ASPREN (históricamente adscrita a las anteriores Sociedades de Prevención), mantiene su papel representativo de algunas de las entidades más destacadas del Sector, entre ellas, el líder dominante Quironprevención.

Entre las funciones primordiales que puede asumir el asociacionismo unificado del Sector PRL encontramos:

- Actividad legislativa y afianzamiento del outsourcing en PRL.
- Regulación del mercado y supervisión de la competencia
- Relación con las Autoridades Laborales, y participación en sus criterios de actuación.
- Definición y negociación del marco de relaciones laborales.
- El valor social del sector

Cabe destacar que, de forma inminente, se publicará un solvente Estudio del sector SPA liderado por las Patronales “Servicios de Prevención Ajenos” y ASPREN, elaborado por al Universidad Carlos III de Madrid, y que ha contado con la colaboración y financiación del Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo.

Así pues, resulta obvia la necesidad de avanzar con un actualizado modelo de asociacionismo, más cohesionado, ante la evidente concentración del Sector (y, por tanto, la clara minoración sucesiva de los Operadores), y el ámbito nacional de los principales asuntos de interés (como lo son las materias antes señaladas).

Por otra parte, la composición definitiva del modelo asociativo debía recoger con la suficiente sensibilidad el carácter territorial que tradicionalmente ha caracterizado al Sector PRL. En este sentido, estimamos apropiada la estructura de los órganos de dirección que se han propuesto en la entidad única “Servicios de Prevención Ajenos” (Aspa-Anepa), donde cada asociado ostentará una decisiva capacidad de representación en la Asamblea General (órgano supremo de decisión) y donde las Juntas Directivas acogerán a representantes de las distintas CC.AA.

Este modelo resultará, en nuestra opinión, idóneo para gestionar los elementos críticos del Mercado, contará con viabilidad económica a largo plazo y preservará el carácter territorial.

El reto de la adaptación al cambio: hacia una visión “glocal”

Aún con el mayoritario respaldo al nuevo modelo asociativo del Sector PRL que hemos expuesto, no podemos olvidar que inicialmente éste se vertebró desde la óptica de una amplia y numerosa fragmentación territorial. Era la etapa incipiente del Sector y con cerca de 1.500 operadores en España, tenía sentido dotar de amplia capilaridad al asociacionismo empresarial SPA.

Esta histórica trayectoria puede haber consolidado algunas estructuras reacias al cambio, dado que durante años han desempeñado niveles de representatividad superiores (inexistentes en la actualidad) y que han acumulado un cierto empoderamiento local. En este sentido resulta fundamental que las empresarias, empresarios y profesionales que asumen la dirección de dichas entidades antepongan un análisis racional que permita adaptarse al cambio.

A modo de ejemplo, la entidad SERPRECOVA (patronal Valenciana de los SPA históricamente vinculada al asociacionismo nacional) ha pasado de en torno a 40 asociados en sus momentos álgidos a los 15 actuales, y que en términos de ingreso sólo representan, según estimaciones propias para el presente ejercicio, un 7% del tamaño mercado en su propio territorio (menos de un 1% del tamaño mercado total). Así mismo se trata de una entidad que acoge a 15 de los 39 operadores vigentes en la Región, es decir, menos de la mitad.

Siendo así, quizás el lector pueda coincidir en que estas magnitudes, y la nueva realidad sectorial, recomiendan una hoja de ruta que combine la presencia local con las capacidades globales de representación de una entidad asociativa de ámbito nacional: en síntesis, una estrategia “glocal” que priorice la gestión de los elementos críticos que afectarán a nuestras empresas.
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