Revista digital
TRIBUNA
noviembre 2013

¿Cuál será el escenario de aquí a un año vista?

Jorge Herraiz,
director de Hay Group Productized Services

 
Jorge HerraizTenemos que analizar factores internos como los niveles de compromiso existentes, con el fin de detectar las bolsas de frustración
Quizá el momento actual sea uno de los más prolíficos en especulaciones a costa de la evolución de los salarios. A lo largo de las últimas semanas, hemos visto cómo los medios de comunicación han publicado numerosas noticias y artículos acerca de las discusiones de nuestros políticos, con unos diciendo que los salarios han bajado y otros que se están produciendo subidas moderadas.

Por nuestra parte, sin intención de entrar en el juego de las especulaciones, basándonos en la información objetiva con la que contamos, que no es otra que la suministrada año tras año por trescientas empresas grandes y medianas, podemos afirmar sin ningún tipo de duda, que este año estamos mejor que el anterior. Ahora bien ¿significa eso que estamos en el esperado punto de inflexión de la recesión más prolongada de nuestra historia moderna? Ahí es cuando tenemos que hacer un análisis más holístico de nuestro entorno para intentar de alguna manera, predecir o al menos atisbar, cuál podría ser el escenario más probable de aquí a un año vista.

Si miramos atrás, las tensiones salariales de los últimos seis años nos han situado ante un escenario dispar: alentador en lo que al incremento de nuestra competitividad se refiere, y preocupante si tenemos en cuenta la pérdida de poder adquisitivo sufrida por todos los niveles salariales. Y aquí el tópico sería decir que las clases trabajadoras son las que más han sufrido, pero, sin ánimo de menospreciar ese sufrimiento que con total seguridad está siendo enorme, son los directivos los que más poder adquisitivo han perdido si nos fijamos en su retribución total, con una pérdida cercana al 12% desde 2007. Otro tema es el mayor margen que pueda tener un directivo para soportar esa merma en su capacidad de compra. Además en cierta medida, el directivo cuenta con más recursos para defenderse: basta con leer la prensa de éste último mes, para darse cuenta del baile de altos ejecutivos que ya se está produciendo.

A medida que bajamos en niveles de responsabilidad, esa pérdida de poder adquisitivo se va reduciendo hasta llegar a algo más del 7% en operarios y puestos administrativos. Es en este colectivo donde más vaivenes hemos visto en los últimos cuatro años, experimentando este ejercicio una subida del 1,6%, lo que supone una notable recuperación si tenemos en cuenta que en 2012 se produjo una contracción del 3,5%. Hay que destacar que por fin este año se produce una subida real de salario, donde el incremento nominal es mayor que la inflación prevista para final de año: 1,1% (Fuente: Funcas). Claramente el colectivo de operarios y administrativos puede sentirse ahora más protegido, por una negociación colectiva que está logrando la firma de convenios menos restrictivos que en años anteriores, como consecuencia de la mejora de los resultados empresariales.

Pero ¿qué pasa con el resto de empleados que no están protegidos por los convenios y no tienen la categoría de directivos? Si analizamos los datos disponibles, vemos que el gran olvidado durante gran parte de la crisis ha sido el mando intermedio.

Echando un vistazo a la evolución del mercado retributivo de los mandos intermedios durante el último lustro, vemos que su retribución total se ha reducido en un 0,4%, lo que significa que en ese periodo han tenido una pérdida de poder adquisitivo cercana al 9%. Esta crisis ha depauperado las retribuciones de esas posiciones intermedias, siendo el único colectivo que permanece este año en negativo, con un descenso del 0,7% en su retribución total.

En nuestras encuestas de clima sale claramente reflejado el descontento de este colectivo, que con total seguridad a medida que empiece a moverse el mercado, pasará a la acción para incorporarse en nuevos proyectos donde se produzca una puesta al día de la valoración de su aportación al negocio.

Lo que observamos es que algunas empresas ya están tomando medidas para evitar la fuga de talento clave, aplicando nuevas políticas retributivas más defensivas para determinados colectivos, revisando los sistemas de gestión del desempeño, rediseñando el mix salarial para dar más protagonismo a la retribución variable, evaluando el potencial para ofrecer planes de desarrollo directivo a los mejores… El objetivo: prepararse para el nuevo escenario de escasez de determinados perfiles, que posiblemente vuelva a presentarse antes de lo que imaginamos.

Analizar la situación actual de nuestras empresas se ha convertido, por lo tanto, en algo urgente. Y no se trata de un análisis relacionado exclusivamente con la retribución; ya no es suficiente la comparación salarial con un mercado de referencia. Tenemos que analizar otros factores internos como los niveles de compromiso existentes, con el fin de detectar las bolsas de frustración. Eso nos permitirá focalizarnos en esos empleados comprometidos a quienes los efectos de esta crisis han frustrado sus expectativas profesionales.

Como conclusión, desde el momento en que estén disponibles los recursos necesarios, tenemos que empezar a dedicarlos de manera intensiva y urgente en la mejora de las condiciones de trabajo de nuestros colectivos más críticos y fundamentales. Esa será la única forma de competir en el nuevo escenario económico que está por venir, donde la palabra “transformación” se mostrará en toda su dimensión. Será en ese momento cuando tengamos claro que contar con las personas adecuadas es fundamental para la subsistencia de nuestros negocios.
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