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TRIBUNA
marzo 2006

¿Inventamos organizaciones o copiamos organizaciones?

José Javier Carnicero,
director de Hay Group

 
José Javier CarniceroMercados cada vez más maduros, procesos de globalización, fuerte competencia, progresiva reducción de márgenes. Este es el campo de batalla en el que tienen que actuar las empresas y sus equipos directivos, dedicando todo su esfuerzo para conseguir que sus organizaciones sean cada vez más eficientes y competitivas. Las armas a utilizar son productos y servicios de calidad impulsados por equipos de profesionales capaces de conseguir mejores resultados que los conseguidos por las empresas de la competencia e integrados en estructuras organizativas adecuadas a los requerimientos y cambios del mercado. Los productos y servicios ofertados en los diferentes sectores de actividad cada vez son menos diferenciales, tanto en coste como en calidad. Es por ello que eficiencia organizativa y personas se configuran como los verdaderos elementos diferenciales de las empresas líderes con respecto a las que no lo son.
Analizando la realidad de las estructuras organizativas de las empresas de cualquier sector de actividad se puede concluir lo siguiente:

Dos empresas en competencia directa dentro del mismo sector con productos y servicios parecidos en términos de calidad y coste y estructuras organizativas similares, pueden obtener resultados de negocio sustancialmente diferentes.

Dos empresas en competencia directa dentro del mismo sector con productos y servicios parecidos en términos de calidad y coste y estructuras organizativas sustancialmente diferentes pueden tener ambas resultados de negocio exitosos.

Si esto es así, ¿estamos diciendo que el diseño organizativo actúa de manera neutra con respecto a los resultados de negocio? Rotundamente no. Sencillamente estamos diciendo que no existe una única manera de organizarse para obtener los mismos resultados y que la misma estructura organizativa puede llevar al éxito a una empresa y al fracaso a otra. Lo realmente importante en la estructura organizativa que se diseñe radica en tener en cuenta las diferentes variables que inciden directamente en el diseño realizado. Veamos cuales son éstas:

1. La visión estratégica de la empresa que marca las prioridades, los segmentos de mercado a los que se dirige, y por tanto, las responsabilidades clave en los primeros niveles de la organización. Dos empresas en competencia directa podrán tener estrategias de negocio diferentes, por lo que su reflejo en la forma de organizarse internamente y por consiguiente en su estructura organizativa también diferirá. Un ejemplo claro se ha producido en el sector de las telecomunicaciones. Entre las prioridades estratégicas de las empresas operadoras de telefonía móvil estaba inicialmente la captación de clientes y el consiguiente incremento de cuota de mercado. Actualmente la estrategia ha cambiado hacia la fidelización de clientes e incremento del número de servicios por usuario de móvil. Pues bien, esto está teniendo su reflejo en las estructuras organizativas de dichas empresas, que están transitando de organizaciones comerciales muy fuertes hacia organizaciones más basadas en el desarrollo de servicios y la atención al cliente.

2. Los procesos de negocio. Cualquier organización tiene fragmentados la mayoría de sus procesos de negocio entre las diferentes áreas organizativas que componen la empresa. El no considerar en la definición de la arquitectura organizativa los procesos clave y de soporte de negocio y su relación entre ellos, podría generar vacíos de responsabilidad que provocarían importantes ineficiencias. Por ejemplo, la forma en la que se divida el proceso de venta, facturación y cobro entre las diferentes áreas de la organización es decisiva en las prioridades y forma de comportarse del área comercial.

3. La cultura organizativa deberá ser coherente con el modelo organizativo diseñado. En momentos como los actuales en los que las fusiones y adquisiciones de empresas están al orden del día, los aspectos culturales cobran una especial importancia. Cuántos procesos de fusión han visto frenadas sus expectativas de negocio por el mero hecho de crearse una empresa a partir de dos organizaciones con culturas radicalmente diferentes.

4. Las personas. Hagámonos las siguientes preguntas:

¿Se debe configurar la estructura organizativa de la empresa en función de las personas de las que dispone la organización?

¿Un equipo de profesionales excelentes puede llegar a hacer eficiente una organización mal diseñada?

¿Una estructura organizativa adecuadamente diseñada puede dar buenos resultados incluso con profesionales menos capacitados?

O dicho de otra manera, ¿Están las personas por encimade la organización, o están las organizaciones por encima de las personas?.



No existe una única manera de organizarse para obtener los mismos resultados y la misma estructura organizativa puede llevar al éxito a una empresa y al fracaso a otra


Lo que parece una realidad es que la arquitectura organizativa de una empresa, esto es, la forma en que se aglutinan y reparten las responsabilidades en torno a las personas puede actuar de acelerador o de freno en la consecución de los objetivos de negocio planteados, independientemente de las capacidades de las personas que integran dicha organización. Por supuesto, el binomio perfecto será aquél que combine estructuras organizativas adecuadas y profesionales excelentes.

Pues bien, si asumimos como ciertos los cuatro puntos anteriores, si las empresas de un mismo sector dicen desarrollar estrategias diferenciales con respecto al resto, si dicen diferenciarse en sus procesos de negocio del resto de las empresas de la competencia, si aseguran tener y querer conservar una cultura diferente al resto y si las personas de distintas organizaciones son diferentes, ¿por qué se parecen tanto las estructuras organizativas de empresas que operan en un mismo sector? Sólo se me ocurren dos respuestas:

Realmente no existen tales diferencias entre la estrategia, procesos, cultura y personas de empresas del mismo sector y por tanto, tiene sentido que sus estructuras sean similares.

Sí, es cierto que existen ciertas diferencias, pero como en un examen en el que no nos sabemos una pregunta, estamos copiando al compañero de al lado su organización, creyendo que es la respuesta correcta.

Sinceramente creo que ambas respuestas tienen parte de realidad. En general, la estrategia, los procesos, la cultura y las personas de nuestras organizaciones no son tan diferenciales como queremos creer con respecto al resto, y además estamos más pendientes de analizar qué está haciendo la competencia que de inventar nuestra propia organización. El reto parece claro: Sólo el líder inventa su estrategia, sus procesos, genera una cultura propia y diferente y aprovecha adecuadamente las capacidades de sus empleados. El éxito de su estructura organizativa estará en diseñarla e implantarla teniendo en cuenta dichos aspectos.
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