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TRIBUNA
noviembre 2011
La organización en plena forma
Jorge Herrero,
socio director de Hay Group
Existe una enorme presión en todas las empresas y sectores para reducir costes. En algunos casos una visión cortoplacista al implantar esta estrategia, afectando a actividades y procesos de valor añadido, puede conducir a comprometer los resultados a medio y largo plazo. El secreto está en conseguir mejoras significativas de eficiencia sin dañar el músculo de la organización.Podemos afirmar que existen formas acertadas y formas equivocadas de reducir costes. Uno de los errores que se suele cometer en las empresas cuando la presión sobre los costes aprieta es exigir un esfuerzo indiscriminado; lo que podríamos llamar la táctica del “café para todos”. Se decide entonces recortar gastos en todas las áreas de la organización.
Frente a este planteamiento, otras empresas conscientes del riesgo de descapitalización que ello puede suponer, optan por “separar el grano de la paja”; es decir, identifican las actividades que aportan verdadero valor y desechan las que sólo producen gasto.
Desgraciadamente, aplicar el café para todos suele ser muy tentador. Es una manera fácil y rápida de tranquilizar a los accionistas, sobre todo en empresas cotizadas, presentando planes de reducción de costes y personal que afectan de forma generalizada a todas las unidades. Cuando se gestiona bajo presión a veces no encontramos otra salida que hacer este tipo de anuncios simbólicos. El problema es cómo llevarlos a cabo sin dañar la capacidad de generar resultados, el conocimiento organizativo y el compromiso de las personas.
Por el contrario, cuando separamos el grano de la paja realmente ponemos el foco en los procesos que producen mayor valor a la organización y al cliente, y procuramos salvaguardarlos por todos los medios. Podemos intentar ser más eficientes en su ejecución, pero necesitamos seguir haciéndolos en cualquier caso.
La eficiencia sostenible
La forma de reducir costes adecuadamente pasa por abordar de forma secuencial la mejora de la eficacia y de la eficiencia en la organización. En definitiva, asegurarnos de que sólo hacemos las actividades realmente necesarias; pero también, que se hace de forma óptima todo aquello que es necesario.
La eficacia es un viaje de fuera hacia dentro. Reflexionando sobre el mercado y los clientes nos podemos preguntar ¿por qué están dispuestos a repetir su experiencia de compra con nosotros?, ¿por qué están dispuestos a pagar un precio superior por nuestros productos o servicios?, o incluso ¿qué ha cambiado en el comportamiento de los consumidores y en las tendencias del mercado desde la última vez que nos formulamos estas preguntas?
Cuando reflexionamos sobre la eficacia nos damos cuenta de las limitaciones y el peligro que entraña el “benchmarking” poco riguroso que muchas veces se utiliza como justificación para reducir costes. En ocasiones podría ser necesario gastar más o potenciar la estructura en algunas actividades si realmente son fuente de ventajas competitivas, pero esto es difícil que se ponga de manifiesto a través del “benchmarking”.
Por el contrario, cuando identificamos actividades que no generan valor entonces encontramos la oportunidad inmediata de recortar costes en la empresa sin dañar su posición competitiva; es más, seguramente conseguiremos mejorarla. Estas oportunidades pueden aparecer en cualquier nivel y ámbito de la organización, ya sea en los servicios centrales o en las operaciones.
La lista de actividades a evaluar podría ser muy larga, pero en todo caso siempre podemos hacernos las mismas preguntas: ¿esta actividad aporta suficiente valor añadido al resultado final?, ¿contribuye a mantener la capacidad de la organización para ser competitiva a medio y largo plazo?, ¿habría alguna otra forma de hacerlo mejor?
Una vez que hemos puesto en evidencia la aportación de valor que cada proceso y actividad supone para los clientes, y también para los accionistas desde una perspectiva de más largo plazo, es el momento de afrontar el reto de la eficiencia; algo tan sencillo a priori como hacer de forma óptima las actividades que son necesarias.
A través de la mejora de la eficiencia las organizaciones pretenden mantener o incrementar los resultados de los procesos de negocio a un menor coste. En negocios intensivos en capital humano la productividad depende no sólo de la inversión en activos materiales y de la mejora de procesos. Es también el resultado de intangibles como la cultura, el compromiso de las personas, el diseño eficiente de la organización y sus roles y la colaboración.
Por eso, todos estos aspectos deben ser incorporados y gestionados en cualquier programa de mejora de la eficiencia. Se implanta entonces una rutina virtuosa que hace de la empresa una organización en plena forma.
El riesgo de estrés
Al igual que la puesta a punto de un deportista de élite conlleva el riesgo de estrés y sobreentrenamiento, las empresas que se obsesionan con la eficiencia pueden poner en peligro la salud y continuidad del negocio a largo plazo. Y esto nos lleva a una última cuestión a planternos respecto a la sostenibilidad en la mejora de la eficacia y la eficiencia: ¿cuáles serán las capacidades y el talento que la empresa va a necesitar en los próximos tres a cinco años? Esta pregunta es un toque de atención para evaluar en qué áreas de la organización podemos reducir estructura y qué otras áreas debemos preservar.
Afrontar el reto de la eficiencia sostenible exige verdadero liderazgo y capacidad de generar compromiso, especialmente en épocas en las que priman las políticas de reducción de costes, porque de lo contrario se acaba deteriorando con rapidez el clima laboral. Aunque las condiciones de mercado sean poco favorables a la rotación, las personas con talento siempre van a contar con proyectos interesantes, ya sea en otras organizaciones o como emprendedores. Y éste es un lujo que no podemos permitirnos.
Frente a este planteamiento, otras empresas conscientes del riesgo de descapitalización que ello puede suponer, optan por “separar el grano de la paja”; es decir, identifican las actividades que aportan verdadero valor y desechan las que sólo producen gasto.
Desgraciadamente, aplicar el café para todos suele ser muy tentador. Es una manera fácil y rápida de tranquilizar a los accionistas, sobre todo en empresas cotizadas, presentando planes de reducción de costes y personal que afectan de forma generalizada a todas las unidades. Cuando se gestiona bajo presión a veces no encontramos otra salida que hacer este tipo de anuncios simbólicos. El problema es cómo llevarlos a cabo sin dañar la capacidad de generar resultados, el conocimiento organizativo y el compromiso de las personas.
Por el contrario, cuando separamos el grano de la paja realmente ponemos el foco en los procesos que producen mayor valor a la organización y al cliente, y procuramos salvaguardarlos por todos los medios. Podemos intentar ser más eficientes en su ejecución, pero necesitamos seguir haciéndolos en cualquier caso.
La eficiencia sostenible
La forma de reducir costes adecuadamente pasa por abordar de forma secuencial la mejora de la eficacia y de la eficiencia en la organización. En definitiva, asegurarnos de que sólo hacemos las actividades realmente necesarias; pero también, que se hace de forma óptima todo aquello que es necesario.
La eficacia es un viaje de fuera hacia dentro. Reflexionando sobre el mercado y los clientes nos podemos preguntar ¿por qué están dispuestos a repetir su experiencia de compra con nosotros?, ¿por qué están dispuestos a pagar un precio superior por nuestros productos o servicios?, o incluso ¿qué ha cambiado en el comportamiento de los consumidores y en las tendencias del mercado desde la última vez que nos formulamos estas preguntas?
Cuando reflexionamos sobre la eficacia nos damos cuenta de las limitaciones y el peligro que entraña el “benchmarking” poco riguroso que muchas veces se utiliza como justificación para reducir costes. En ocasiones podría ser necesario gastar más o potenciar la estructura en algunas actividades si realmente son fuente de ventajas competitivas, pero esto es difícil que se ponga de manifiesto a través del “benchmarking”.
Por el contrario, cuando identificamos actividades que no generan valor entonces encontramos la oportunidad inmediata de recortar costes en la empresa sin dañar su posición competitiva; es más, seguramente conseguiremos mejorarla. Estas oportunidades pueden aparecer en cualquier nivel y ámbito de la organización, ya sea en los servicios centrales o en las operaciones.
La lista de actividades a evaluar podría ser muy larga, pero en todo caso siempre podemos hacernos las mismas preguntas: ¿esta actividad aporta suficiente valor añadido al resultado final?, ¿contribuye a mantener la capacidad de la organización para ser competitiva a medio y largo plazo?, ¿habría alguna otra forma de hacerlo mejor?
Una vez que hemos puesto en evidencia la aportación de valor que cada proceso y actividad supone para los clientes, y también para los accionistas desde una perspectiva de más largo plazo, es el momento de afrontar el reto de la eficiencia; algo tan sencillo a priori como hacer de forma óptima las actividades que son necesarias.
A través de la mejora de la eficiencia las organizaciones pretenden mantener o incrementar los resultados de los procesos de negocio a un menor coste. En negocios intensivos en capital humano la productividad depende no sólo de la inversión en activos materiales y de la mejora de procesos. Es también el resultado de intangibles como la cultura, el compromiso de las personas, el diseño eficiente de la organización y sus roles y la colaboración.
Por eso, todos estos aspectos deben ser incorporados y gestionados en cualquier programa de mejora de la eficiencia. Se implanta entonces una rutina virtuosa que hace de la empresa una organización en plena forma.
El riesgo de estrés
Al igual que la puesta a punto de un deportista de élite conlleva el riesgo de estrés y sobreentrenamiento, las empresas que se obsesionan con la eficiencia pueden poner en peligro la salud y continuidad del negocio a largo plazo. Y esto nos lleva a una última cuestión a planternos respecto a la sostenibilidad en la mejora de la eficacia y la eficiencia: ¿cuáles serán las capacidades y el talento que la empresa va a necesitar en los próximos tres a cinco años? Esta pregunta es un toque de atención para evaluar en qué áreas de la organización podemos reducir estructura y qué otras áreas debemos preservar.
Afrontar el reto de la eficiencia sostenible exige verdadero liderazgo y capacidad de generar compromiso, especialmente en épocas en las que priman las políticas de reducción de costes, porque de lo contrario se acaba deteriorando con rapidez el clima laboral. Aunque las condiciones de mercado sean poco favorables a la rotación, las personas con talento siempre van a contar con proyectos interesantes, ya sea en otras organizaciones o como emprendedores. Y éste es un lujo que no podemos permitirnos.
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