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TRIBUNA
mayo 2006

Una mirada crítica hacia las prácticas de gestión del talento

Fernando Guijarro,
director general de de Hudson Talent Management

 
Fernando GuijarroEn los últimos tiempos, cada vez más y más organizaciones están trabajando con el fin de identificar el potencial latente y muchas veces oculto. Hacerlo aflorar y aprovecharlo reporta enormes beneficios para la empresa, a la vez que permite crear oportunidades de desarrollo para los profesionales.
Específicamente, las empresas que operan en el sector sanitario, farmacéutico y de tecnología sanitaria, como organizaciones de conocimiento y que necesariamente han de atraer y desarrollar talento para soportar su desarrollo, están realizando importantes esfuerzos para implantar prácticas evolucionadas en este campo.
En este contexto, Hudson pretende promover una reflexión crítica alrededor de las prácticas, las mejores y… las no tan buenas que se están llevando a cabo en el mundo de los recursos humanos del siglo XXI y aportar las conclusiones derivadas de las investigaciones realizadas por la firma y del conocimiento obtenido fruto de su actividad como consultores, respecto al “estado del arte” en la gestión del talento.

Empezando por el principio… ¿Qué identifica a los altos potenciales,?¿cómo reconocerlos dentro de nuestras organizaciones?
Los altos potenciales son “individuos que pueden incorporarse a la compañía con un alto grado de confianza de que podrán tener éxito en posiciones ejecutivas en el futuro” (Fuente: Harvard Business Review, 2003):
• Hacen comentarios inteligentes; se muestran independientes; tienen un alto nivel de compromiso; tienen un increíble nivel de energía; muestran altos niveles de creatividad; buscan la mejora continua; son exigentes; ponen el trabajo por delante de todo; son muy inteligentes; tienen una mentalidad amplia; pronto forman parte del grupo dominante.

En este punto, es importante clarificar que los altos potenciales son top performers, pero no todos los top performers son altos potenciales. Así, podríamos definir a los altos potenciales como aquellos que reúnen las siguientes características:
Rendimiento (alcanzan altos niveles)
+ potencial (para crecer hacia posiciones superiores)
+ disposición (para invertir en su carrera,
asumiendo, si es necesario, algunos “sacrificios”)

Al realizar un análisis factorial de las competencias, surgen tres clusters de competencias que predicen con una alto nivel de fiabilidad el alto potencial: orientación a resultados, capacidad estratégica y orientación al cambio.

Y una vez identificados… ¿cómo desarrollarlos?
Un primer paso en el proceso de desarrollo debería ser la evaluación de su perfil de competencias a través de la metodología de development center. Esta metodología se ha demostrado como la más fiable para identificar los puntos fuertes y las áreas de desarrollo de los participantes. Esto ha de ser la base, junto con los resultados de las evaluaciones del desempeño realizadas por los mánagers, sobre la que construir los planes de desarrollo.
Las acciones de desarrollo a incluir en los planes suelen ser las siguientes:
• Enriquecer el rol del alto potencial.
• Promover el aprendizaje de los profesionales más experimentados.
• Asignación a proyectos que favorezcan el desarrollo de las competencias y un mejor conocimiento de la organización.
• Programas de formación internos y externos.
• Proporcionar oportunidades para ampliar el expectro de experiencias.

Pero… ¿Qué valoran realmente los altos potenciales?
Hudson ha llevado a cabo una investigación entre un elevado número de altos potenciales, que han participado en development centers conducidos por la firma, respecto a la valoración que realizan de las diferentes acciones de desarrollo.

Esta investigación da como resultado que las acciones más valoradas son el mentoring, la rotación de puestos y el feedback 360 grados. Por el contrario, los que menos valoran son los recursos de desarrollo más tradicionales, formar parte de un grupo selecto en el que desarrollar relaciones con sus iguales y los consejos para desarrollar sus carreras.

Para finalizar, podríamos decir que los altos potenciales:
• Aspiran a acceder a posiciones que les confieran poder y capacidad de control.
• Su preocupación se centra en trabajar en un entorno que les permita utilizar al máximo sus capacidades a la vez que desarrollar nuevas competencias.
• Encuentran una mayor motivación en competir con ellos mismos que en competir con sus colegas.

En resumen, la atracción y el desarrollo del talento surgen como elementos críticos para avanzar en el desarrollo de la organización. Para ello, los altos potenciales deben ser identificados a partir de ciertas características personales y de unas competencias que en principio correlacionan con carreras de éxito y que tienen que ver con los clusters de orientación a resultados, la visión estratégica y la proactividad ante el cambio. A partir de la identificación comienza el trabajo de gestión de las carreras, estableciendo planes de desarrollo que incluyan un amplio abanico de acciones. Entre estas acciones, los programas de mentoring y la evaluación 360 grados son los más valorados por los propios participantes. Por último, aunque los altos potenciales, por su orientación a resultados, pueden demostrar comportamientos competitivos, lo que verdaderamente les motiva es ganar la carrera contra ellos mismos alcanzando las metas que se han propuesto.
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