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TRIBUNA
febrero 2018

La reinvención del mentoring. El Mentoring: de Ulises a Obama

Antonio Vega,
CEO de Humaniza

 
Antonio VegaEs en la “Odisea” de Homero donde nace el término de “Mentor” como aquel personaje que ayuda a Ulises cuando este se ausenta de su reino debido a la guerra de Troya. Su principal cometido era la educación, en el arte del buen gobierno y la vida, de su primogénito Telémaco. Personajes como Alejandro Magno, la madre Teresa de Calcuta u otros más cercanos al mundo empresarial, como Christian Dior, Steven Spielberg, Bill Gates o Steve Jobs, tuvieron mentores en determinados períodos de sus vidas. Hasta el presidente Barack Obama declaró en el “National Mentor Month” en enero de 2016 que se trataba de una herramienta muy útil en manos de una ciudadanía corresponsable, implicada en transmitir valores y crear modelos y referentes válidos para la mejora y el bienestar de sus conciudadanos, particularmente los jóvenes.
Siendo el mentoring una herramienta con tanta historia, sigue sorprendiendo su dinamismo, aceptación y rápida evolución corporativa en los últimos años, principalmente en EEUU e Inglaterra. Importantes estudios sobre la utilización y el impacto del mentoring, sobre todo en el ámbito educativo y empresarial, muestran algunas conclusiones aplicables a las organizaciones empresariales:

Según una encuesta de la American Society for Training and Development, el 75% de los ejecutivos del sector privado en EEUU reconocen que el mentoring ha sido crítico para ayudarles a alcanzar sus posiciones actuales.

Estudios longitudinales durante varios años demostraron que empleados que recibieron mentoring promocionaron hasta cinco veces por encima de los que no tuvieron mentor. Asimismo, su tasa de retención de mentores y mentorizados fue significativamente superior a la de los que no participaron en programas de mentoring (Quast, 2014). El 25% de las empresas en EEUU ya utilizan Peer Mentoring cuando en 2007 solo lo hacía el 4% (Rouen, 2012). La “guerra por el talento” no termina, de hecho, se agudiza y se hace cada vez más dura. Mientras que en 2009 en EEUU se estimaba que los licenciados en Ciencias, TIC, Ingenierías y Matemáticas suponían el 5,3% del total de empleados, en 2018 más del 70% de todos los puestos requerirán algunos de esos conocimientos.

Entre, las principales evidencias observadas del impacto del mentoring encontramos:

  • Incrementa el compromiso organizativo

  • Reduce la tasa de rotación de empleados

  • Mejora los resultados en el reclutamiento de nuevos empleados

  • Contribuye a la eficacia del cambio organizativo y crea nuevas actitudes y conductas relacionadas con el trabajo y el puesto, incrementando las oportunidades de promoción

  • Posibilita la transferencia de experiencia, buenas prácticas y conocimientos



Los diferentes modelos de mentoring

Corresponde a cada empresa decidir cuándo y para qué utilizar el mentoring corporativo: transferencia y gestión del conocimiento, diversidad, desarrollo de talento, soporte a nuevos mandos, cohesión e identidad cultural, selección y acogida de nuevos empleados, sucesión interna, etc.

Elegir también qué modalidad es la que le conviene, evaluar los pros y contras, su intensidad, a qué persona o colectivos se implanta, su duración, etc. El abanico de opciones es amplio y va desde el mentoring informal al formal, entre cuyas aplicaciones más comunes destacan:

One-on-One Mentoring: es la opción clásica en la que un mentor y su mentorizado se hacen corresponsables de su relación y se comprometen a lograr objetivos consensuados en base a roles y competencias predefinidas. El mentorizado debe saber para qué necesita el mentoring y el mentor se compromete a desafiar y ampliar los límites de conocimiento y práctica de su mentorizado, actuando como guía, modelo y estímulo.

E-mentoring: esta opción viene impuesta por el cambio tecnológico y la globalización de las empresas. En ella el mentorizado mantiene una relación de aprendizaje con su mentor sin importar su ubicación geográfica. Cada empresa debe evaluar sus riesgos y oportunidades. Por un lado, la relación es más “virtual”, pero, por otro, existe la ventaja de que un mismo mentor puede trabajar con varios mentorizados, extendiéndose más rápidamente la cultura de mentoring entre países distintos.

Reverse mentoring: el relevo generacional y la velocidad del cambio tecnológico obligan a que, en ocasiones, un joven empleado sea el mentor de un manager o directivo con experiencia, con el que comparte sus conocimientos en materias como la nanotecnología, genética, robótica o el manejo de las redes sociales. El reverse mentoring trasciende generaciones y facilita la rápida transferencia del valioso conocimiento tácito.

Peer mentoring: hace posible que personas con intereses similares trabajen juntas para discutir sobre problemas comunes y aprender unos de otros (de forma individual o en grupos). Esta modalidad se utiliza, en la acogida de nuevos empleados, en programas de diversidad, etc. Es una buena opción cuando el número de mentores es insuficiente.

En cualquiera de estas modalidades, el fin del mentoring sigue siendo el mismo que buscaba en sus orígenes el Rey Ulises, sacar la mejor versión y facilitar el más rápido conocimiento y experiencia de su hijo Telémaco. Esa es la verdadera esencia y sentido que ninguna organización debe olvidar al implantar su programa de mentoring corporativo.
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