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TRIBUNA
febrero 2008
Más de lo mismo
Gregorio Casamayor y Oscar Dalmau,
director académico y consultor de IL3 - UB
Las compañías impulsan programas de formación continua
como una herramienta para mejorar, a través del desarrollo
de sus profesionales, determinados indicadores de su actividad empresarial. En este sentido, la formación continua se convierte en una herramienta útil para: actualizar y poner al día los conocimientos, facilitar el desarrollo de nuevas competencias, potenciar la interrelación del profesional con otros elementos o ámbitos corporativos (cultura organizacional, responsabilidad social corporativa, valores...), etc.Para conseguirlo, la formación continua, y muy especialmente la formación a medida o los programas in company, deben plantearse tres tipos de objetivos:
Uno individual, en el sentido que cada participante adquiera nuevas competencias que mejoren su actividad profesional.
Uno grupal, de modo que refuerce el trabajo en equipo, y haga realidad eso que llamamos la gestión del conocimiento.
Uno corporativo, para visualizar el impacto de este desarrollo en la organización.
Pero ¿por qué a menudo se desarrollan acciones formativas que no tienen ninguna trascendencia?, ¿por qué muchos programas de formación no tienen ningún impacto ni en las personas ni en la organización?, ¿por qué hay tanta formación y tan poco cambio? ¿Qué falla?
La metodología: la importancia del cómo
La metodología de la formación continua debe estar centrada en el participante, en el rol de éste, en qué actividades va a realizar y qué procesos intelectuales va a ejercitar. Sin un cambio de conducta no hay aprendizaje. Así pues, no basta con memorizar un dato o conocer un proceso, conviene saber utilizarlo. Por lo tanto, podemos decir que hemos aprendido algo nuevo cuando somos capaces de matizarlo, de solucionar nuevos y diferentes problemas.
En cambio, en muchos proyectos in company es demasiado frecuente presentar de un modo muy extenso y pormenorizado el programa, índice o materias que se desarrollarán (el “qué”), y en cambio se detallan poco las metodologías (el “cómo”), que se despacha con referencias genéricas: “metodología participativa”, “dinámicas de grupo”, “ejercicios y casos prácticos”, etc. Y esto acaba transfiriéndose al aula: se dedica mucho más esfuerzo en explicar el “qué” (por ejemplo, qué es asertividad, qué es empatía, qué es liderazgo, etc.), que a trabajar explícitamente el “cómo” serlo (cómo ser asertivos, empáticos o verdaderos líderes).
En el desarrollo de las acciones in company, el papel del consultor de formación es clave desde la fase de diagnóstico y diseño inicial.
Demasiado a menudo las personas que participan en las etapas iniciales del proyecto, con un perfil quizás más comercial o de enlace, se despreocupan del acompañamiento del programa, o lo traspasan directamente a los formadores correspondientes, por lo que mucha información clave se pierde en estos traspasos, con lo que realmente no se cumplen las expectativas.
El puesto de trabajo como contexto formativo
También es muy frecuente que en el desarrollo de las acciones formativas, el contexto empresarial de la organización o del puesto de trabajo de los participantes prácticamente sea obviado; o que los contenidos, ejemplos, casos, referencias... se alejen del contexto real de los participantes.
A menudo, los programas in company sólo recogen ciertas referencias del sector o de la empresa con la que se está colaborando y poco más (están “enmarcados”, pero siguen sin estar contextualizados en la realidad de los participantes).
Además, no suelen incorporarse las herramientas internas, sistemas, procesos corporativos que potenciarían la propia acción formativa.
En cambio, es frecuente ver cómo formadores y consultores aportan pautas, plantillas, modelos que, una vez finalizado el programa formativo, no son útiles, porque no están ni institucionalizados ni incorporados dentro del conjunto de herramientas de gestión de la compañía.
Transferencia: del aula al puesto de trabajo
En el trabajo de aula, física o virtual, los participantes pueden adquirir los conocimientos, las habilidades y destrezas, e incluso haber analizado qué actitudes hay que reflejar en diferentes situaciones, y esto es posible gracias a una determinada metodología de trabajo, gracias al trabajo colaborativo. Pero todavía no podemos saber si cada uno de los participantes ha integrado las competencias correspondientes.
Para ello es necesario que cada participante vuelva a su lugar de desempeño y aplique esas competencias a las situaciones analizadas y a otras similares, es decir, que realice un proceso de transferencia, que sepa compartir esas nuevas prácticas con sus colegas, que funcione como mancha de aceite en su entorno y, por supuesto, que todo ello redunde en una organización más eficiente.
En las situaciones de formación a medida, el trabajo sobre casos de una organización que todos los participantes conocen, donde se da una cierta homogeneidad de perfiles profesionales, permite profundizar mejor en los conocimientos, e incluso permite aplicarlos sobre el papel a situaciones problemáticas reales. Son aplicaciones controladas con variables que no sufrirán alteraciones repentinas.
Pero para garantizar ese dominio de determinadas competencias, la formación continua a medida debe dar un paso más, un paso en el sentido de la institucionalización de la formación, debe acompañar a cada participante hasta su lugar de desempeño y ha de auxiliarle en el proceso de aplicación y transferencia.
Para ello, el diseño de las acciones formativas debe y puede considerar todas las fases, desde la informativa (con la creación de una comunidad virtual), pasando por la formación de aula (donde se incorpore ya como objetivo un plan de mejora), hasta el acompañamiento en la fase final de transferencia (con fórmulas de tutoría personalizada como el coaching o el mentoring, presencial u online).
En definitiva
La formación in company debe dar respuesta a una situación problemática concreta de la empresa o del participante.
Las personas son el eje de la formación. Deben asimilar tanto los aspectos teóricos asociados, como entrenar la puesta en práctica de los mismos (se aprende resolviendo situaciones, problemas, tomando decisiones…).
La acción formativa debe estructurarse en etapas vinculadas a los obstáculos que se presentan.
En cada fase se interrelacionan conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para solventarla.
Al finalizar cada fase, se evalúan los resultados para retroalimentar el proceso formativo.
Hay que establecer, si el programa lo permite, acciones de acompañamiento individualizado que permitan actuar sobre la realidad de cada participante, lo que afianzará su aprendizaje y facilitará la transferencia al puesto.
Los programas in company deben ser, por esencia, programas flexibles que puedan ir cambiando (reformular objetivos, contenidos, rehacer instrumentos, etc.), al mismo ritmo que el entorno del participante.
Uno individual, en el sentido que cada participante adquiera nuevas competencias que mejoren su actividad profesional.
Uno grupal, de modo que refuerce el trabajo en equipo, y haga realidad eso que llamamos la gestión del conocimiento.
Uno corporativo, para visualizar el impacto de este desarrollo en la organización.
Pero ¿por qué a menudo se desarrollan acciones formativas que no tienen ninguna trascendencia?, ¿por qué muchos programas de formación no tienen ningún impacto ni en las personas ni en la organización?, ¿por qué hay tanta formación y tan poco cambio? ¿Qué falla?
La metodología: la importancia del cómo
La metodología de la formación continua debe estar centrada en el participante, en el rol de éste, en qué actividades va a realizar y qué procesos intelectuales va a ejercitar. Sin un cambio de conducta no hay aprendizaje. Así pues, no basta con memorizar un dato o conocer un proceso, conviene saber utilizarlo. Por lo tanto, podemos decir que hemos aprendido algo nuevo cuando somos capaces de matizarlo, de solucionar nuevos y diferentes problemas.
En cambio, en muchos proyectos in company es demasiado frecuente presentar de un modo muy extenso y pormenorizado el programa, índice o materias que se desarrollarán (el “qué”), y en cambio se detallan poco las metodologías (el “cómo”), que se despacha con referencias genéricas: “metodología participativa”, “dinámicas de grupo”, “ejercicios y casos prácticos”, etc. Y esto acaba transfiriéndose al aula: se dedica mucho más esfuerzo en explicar el “qué” (por ejemplo, qué es asertividad, qué es empatía, qué es liderazgo, etc.), que a trabajar explícitamente el “cómo” serlo (cómo ser asertivos, empáticos o verdaderos líderes).
En el desarrollo de las acciones in company, el papel del consultor de formación es clave desde la fase de diagnóstico y diseño inicial.
Demasiado a menudo las personas que participan en las etapas iniciales del proyecto, con un perfil quizás más comercial o de enlace, se despreocupan del acompañamiento del programa, o lo traspasan directamente a los formadores correspondientes, por lo que mucha información clave se pierde en estos traspasos, con lo que realmente no se cumplen las expectativas.
El puesto de trabajo como contexto formativo
También es muy frecuente que en el desarrollo de las acciones formativas, el contexto empresarial de la organización o del puesto de trabajo de los participantes prácticamente sea obviado; o que los contenidos, ejemplos, casos, referencias... se alejen del contexto real de los participantes.
A menudo, los programas in company sólo recogen ciertas referencias del sector o de la empresa con la que se está colaborando y poco más (están “enmarcados”, pero siguen sin estar contextualizados en la realidad de los participantes).
Además, no suelen incorporarse las herramientas internas, sistemas, procesos corporativos que potenciarían la propia acción formativa.
En cambio, es frecuente ver cómo formadores y consultores aportan pautas, plantillas, modelos que, una vez finalizado el programa formativo, no son útiles, porque no están ni institucionalizados ni incorporados dentro del conjunto de herramientas de gestión de la compañía.
Transferencia: del aula al puesto de trabajo
En el trabajo de aula, física o virtual, los participantes pueden adquirir los conocimientos, las habilidades y destrezas, e incluso haber analizado qué actitudes hay que reflejar en diferentes situaciones, y esto es posible gracias a una determinada metodología de trabajo, gracias al trabajo colaborativo. Pero todavía no podemos saber si cada uno de los participantes ha integrado las competencias correspondientes.
Para ello es necesario que cada participante vuelva a su lugar de desempeño y aplique esas competencias a las situaciones analizadas y a otras similares, es decir, que realice un proceso de transferencia, que sepa compartir esas nuevas prácticas con sus colegas, que funcione como mancha de aceite en su entorno y, por supuesto, que todo ello redunde en una organización más eficiente.
En las situaciones de formación a medida, el trabajo sobre casos de una organización que todos los participantes conocen, donde se da una cierta homogeneidad de perfiles profesionales, permite profundizar mejor en los conocimientos, e incluso permite aplicarlos sobre el papel a situaciones problemáticas reales. Son aplicaciones controladas con variables que no sufrirán alteraciones repentinas.
Pero para garantizar ese dominio de determinadas competencias, la formación continua a medida debe dar un paso más, un paso en el sentido de la institucionalización de la formación, debe acompañar a cada participante hasta su lugar de desempeño y ha de auxiliarle en el proceso de aplicación y transferencia.
Para ello, el diseño de las acciones formativas debe y puede considerar todas las fases, desde la informativa (con la creación de una comunidad virtual), pasando por la formación de aula (donde se incorpore ya como objetivo un plan de mejora), hasta el acompañamiento en la fase final de transferencia (con fórmulas de tutoría personalizada como el coaching o el mentoring, presencial u online).
En definitiva
La formación in company debe dar respuesta a una situación problemática concreta de la empresa o del participante.
Las personas son el eje de la formación. Deben asimilar tanto los aspectos teóricos asociados, como entrenar la puesta en práctica de los mismos (se aprende resolviendo situaciones, problemas, tomando decisiones…).
La acción formativa debe estructurarse en etapas vinculadas a los obstáculos que se presentan.
En cada fase se interrelacionan conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para solventarla.
Al finalizar cada fase, se evalúan los resultados para retroalimentar el proceso formativo.
Hay que establecer, si el programa lo permite, acciones de acompañamiento individualizado que permitan actuar sobre la realidad de cada participante, lo que afianzará su aprendizaje y facilitará la transferencia al puesto.
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