Revista digital
TRIBUNA
junio 2010

¿Una crisis “con sentido”?

Marià Moreno,
doctor en Adm. y Dir. de Empresas y socio gerente de Integral Affectio Group

 
Marià MorenoCiertamente, cuando miramos cuáles eran nuestros objetivos con respecto a las personas hace apenas unos dos o tres años, vemos cómo la captación y retención del talento ocupaba uno de los lugares preferentes de nuestra agenda. Eran tiempos para el desarrollo de personas, para confiar en ellas y, según muchos, para poner en sus manos nuestro futuro.

El tiempo que vivimos ha revolucionado, y no precisamente para bien, esa perspectiva. Súbitamente las personas han vuelto a ser una amenaza para la cuenta de resultados, y se tienen que abordar costosas operaciones de redimensionamiento, costosas desde todos los puntos de vista, no siendo el emocional para nada el menor. Casi sin tener tiempo para considerarlo, el valor de las personas se convierte en un coste con toda la apariencia de insostenible, y probablemente desde el departamento de Personas la imagen de Penélope se hace más presente que nunca. Y ahora “toca” destejer.

¿Sí? ¿realmente ésa es la única alternativa? La necesidad inapelable de aquello que dicta descensos de ventas del 10, del 20, del 30 y hasta del 40 y 50%, resulta de una lógica tan concreta, tan directa, tan irresistible, que la bandera de las personas, de la fidelización, del talento, ya parece que no deba ocupar ningún lugar. Insistimos en las preguntas: ¿Sí? ¿realmente esa es la única alternativa?

Formulamos la misma cuestión, si bien con un enunciado algo diferente ¿No hay manera de hacer que esta crisis pueda ser una crisis “con sentido”? Naturalmente no se trata de ir contra la lógica de la matemática del valor en la cuenta de resultados, si consumimos más valor del que generamos el resultado es un saldo negativo que nos lleva “en volandas” hacia la inviabilidad.

Volvemos. La cuestión es de tal magnitud que hay que volver una y otra vez. La idea central es que considerábamos a nuestras personas como la variable central de nuestro desempeño organizacional, si eso es así y no ha impedido el descenso a los infiernos todo apunta entonces a que estábamos formulando una hipótesis nula. Sin embargo, cuesta mucho contradecir a tantas consideraciones y experiencias exitosas que señalan de manera clara que es cierto que las personas no sólo son la clave de todo sino también quienes marcan la diferencia. Si las personas no son la clave, entonces nuestro trabajo con ellas tiene un recorrido realmente limitado, pero si las personas sí lo son, es ahora, con crisis o sin crisis, cuando empiezan las preguntas realmente interesantes.

¿Cómo es que las personas no han marcado la diferencia? ¿Qué no hemos aprovechado de ellas? ¿Cómo es que su compromiso, su entrega, están lejos de ser suficientes? Y a estas preguntas se asocian sus parejas naturales: Si las personas pueden marcar la diferencia ¿hemos creado las condiciones para que sea así? ¿Para que liberen todo su talento? ¿Para que estén comprometidas, para que se entreguen?

El bucle negativo es demasiado sencillo de realimentar; si las personas no pueden ser la diferencia, no liberan su talento, no se comprometen, y entonces, naturalmente, son simplemente un coste, y volvemos a la casilla de salida para afirmar rotundamente: “Hay que reducir costes”. Y claro, la lógica de esa afirmación es inapelable, ya lo hemos dicho.

El bucle negativo nos lleva a cerrar la situación con un claro “sin sentido”, esto es, sin haber encontrado el más mínimo “sentido” a pasar sin solución de continuidad de captar y retener el talento a “redimensionarlo”.

¿Puede ser diferente? ¿Puede tener “sentido” la crisis? ¿Podemos hacer que sea una crisis “con sentido”? Desde luego, no es sencillo, no si la conciencia de coste es lo único que, a la postre, asociamos con las personas. Necesitamos dar un paso y ese primer paso es cambiar esa conciencia de coste por una real conciencia de valor. Esa conciencia de valor requiere contestar afirmativamente al conjunto de preguntas que hemos venido formulando, y manifestar sucesivamente que las personas sí pueden marcar la diferencia, en cualquier circunstancia (o casi), que sí pueden liberar todo su talento, que sí pueden comprometerse y entregarse, y entonces sólo hace falta añadir otra afirmación: nosotros podemos hacer algo para que eso pase, nuevamente en cualquier circunstancia (o casi).

Probablemente ese “hacer algo” pase por hacer por las personas lo mismo que le pedimos a ellas que hagan por nosotros, podemos ser diferentes, podemos liberar todo nuestro potencial respecto a las personas y podemos entregarnos; podemos hacer todo eso, y lo podemos hacer por que les podemos decir a las personas que nos comprometemos con ellas en mitad de la tormenta, podemos intentar que se sientan como los auténticos pilotos de la nave en esa tormenta, los que deben mantenerla a flote y alejarla de ella, en lugar de hacerles sentir como un mero peso muerto que hay que lanzar por la borda en la primera ocasión que se tenga.

Convertir la crisis en una crisis “con sentido” puede significar la oportunidad de forjar un vínculo muy superior al que cualquier sistema de retribución puede ofrecernos, la crisis puede grabar en la memoria de las personas que entraron y salieron juntas con la organización, con “su” organización.

Mañana, la captación y retención del talento volverá a estar en nuestras agendas, el desarrollo de las personas también. Igual que ninguna bonanza es eterna, tampoco lo es ninguna crisis. Algunas empresas descubrirán que captar y retener ese talento será algo más fácil, mientras otras verán cómo les resulta mucho más complicado; quizás estas últimas atribuyan a cualquier factor ambiental sus dificultades. Siempre es fácil hacerlo.

Sin embargo, nos permitimos afirmar que unas habrán sabido atravesar una crisis “con sentido”, mientras otras quizás sólo hayan aprovechado la misma para acentuar el “sin sentido” de trabajar para ellas.

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