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TRIBUNA
noviembre 2011

Invertir (arriesgar) en desarrollo: ganar ventaja competitiva

Jordi Tovar,
socio director de IOR Consulting

 
Jordi TovarEs indudable que nos encontramos en un momento económico muy delicado, con muchos interrogantes de futuro y una situación de mercado laboral cuyos paradigmas tradicionales están cambiando muy aceleradamente. Ante este escenario es imperativo tratar cuidadosamente las necesidades de desarrollo de la plantilla en las empresas, buscando nuevos modelos y fórmulas que nos permitan hacerlo con recursos modestos pero a la vez con mucha calidad y eficiencia, de modo que podamos demostrar un evidente retorno de la inversión.
Esta es una de las principales preocupaciones para la Dirección de Recursos Humanos, departamentos que han visto reducidos de una forma muy significativa sus presupuestos en materia de formación o cualquier otra modalidad de desarrollo.

Por otro lado, es obvio que, en un entorno tan competitivo y necesitado de resultados a corto plazo, es necesario que nuestras y nuestros profesionales dispongan de una agenda u hoja de ruta que les mantenga actualizados en conocimientos, habilidades, o cualquier otra materia que les ayude a desempeñar con mayor eficiencia su labor.

Nos encontramos entonces ante una gran paradoja, la de mantener un fuerte control sobre los gastos, pero a la vez disponer de suficientes recursos para no frenar la dinámica de la formación continuada ya que es incuestionable que, bien articulada, es ventaja competitiva.

Nos proponemos en este artículo de opinión señalar algunas medidas que nos permitirán que crisis y formación no discurran por vías paralelas, sino que converjan para que ésta última sea un mecanismo para combatir la primera.

En primer lugar, y aunque pueda resultar obvio, es imprescindible realizar una excelente gestión de la bonificación de la formación, aprovechando los fondos de la Fundación Tripartita que, al fin y al cabo, proceden de nuestras propias contribuciones anuales. Al respecto, y aunque parezca sorprendente, a diario y desde nuestra práctica como consultoría especializada, todavía nos encontramos con un buen número de empresas muy desinformadas al respecto, o bien que a estas alturas del año todavía no disponen de un plan de acción. Acuciados por el día a día, por una indebida planificación o por dificultades en la identificación de necesidades, finalmente llegan a perder dichos recursos.

Como antes hemos anunciado, una de las frecuentes dificultades con la que nos encontramos, y que frena nuestra voluntad o interés por seguir siendo proactivos en el despliegue de planes de desarrollo, es que habitualmente se detecta un bajo aprovechamiento de los mismos, por lo que tenemos serias dudas acerca de que la inversión realizada haya sido rentable.

Insistimos en que a la tradicional complejidad de demostrar que la formación repercute en la mejora de los resultados operativos a corto plazo cabe añadir una fuerte contención del gasto en las empresas.

En segundo lugar, es clave disponer de unos mecanismos muy precisos de identificación de necesidades formativas, que permitan diseñar programas singularizados y prácticos, desestimando planteamientos generalistas “café para todos” y enfoques demasiado conceptuales, macros o distantes de la realidad del negocio y todo su entorno.

Otro vértice de este poliedro que proponemos es crear unas buenas condiciones previas, además de la mencionada de la identificación, para sensibilizar al sujeto o grupo receptor de la formación, incluso haciéndole partícipe de su diseño e involucrándole desde el inicio; por ejemplo, en formato de workshop o comunidad virtual para delimitar casuísticas, afinar contenidos, proyectar situaciones reales, ajustar temario, etc.

En cuanto al núcleo central del proceso, la propia impartición, nuestra tesis defiende una orientación vivencial, absolutamente participativa y formatos dinámicos; hemos de dejar de visualizar la formación en aula y el atrezo que le acompaña habitualmente, estimulando desaprendizajes y apertura al cambio para propiciar la adquisición de nuevos hábitos, sintiendo, entendiendo e integrando.

Por último, conviene diseñar métodos de seguimiento efectivo que nos aseguren la operativización del cambio a través de la pronta, real y observable transferencia al puesto de trabajo.

Esta relación de continuidad debe contemplar un plan intensivo de tutorías con una función estimuladora e incluso retadora. No hay nada más poderoso y rentable que la persona implicada en el proceso sienta una mejora efectiva en su desempeño a través de la puesta en práctica de las nuevas habilidades adquiridas. Para ello son tan importante los y las profesionales en consultoría / formación, así como los managers que, bajo este nuevo paradigma y en pleno ejercicio de su rol como líder coach (o simplemente “buen jefe y/o buena jefa“, en términos más sencillos y tradicionales) sustituirán aquella tan famosa pregunta del ¿cómo te ha ido la formación....? por la afirmación de trabajaremos juntos para que puedas aplicar todo lo que “traes nuevo en la mochila”.

No hemos querido ser vanidosos ofreciendo recetas –también sinceramente porque no existen–, pero sí plantear en estas líneas algunas píldoras preventivas o curativas para la buena gestión de acciones de desarrollo. En la medida en que las consideremos como una inversión, hemos de estar dispuestos a asumir el riesgo que ello implica, pero, a la vez, conscientes de que si no lo hacemos pronto perderemos ventaja competitiva en una coyuntura tan desfavorable como llena de oportunidades. Además sólo podemos ir en una dirección, que es el futuro, y esto es ahora.
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