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TRIBUNA
febrero 2020
Cómo vencer la resistencia al cambio
Javier Fernández Montijano,
Senior Consultant de Krauthammer
Son las 9 de la mañana de un martes y la reunión mensual de ventas está a punto de comenzar. Carlos, el director, está muy ilusionado porque va a presentar el nuevo CRM a su equipo. Después de todo, este sistema permitirá mejorar la gestión de los datos de los clientes y el análisis estratégico de las ventas.Después de su enérgica presentación, a Carlos le invade una sensación de decepción. La ilusión que esperaba recibir está muy lejos de la que él mismo trataba de transmitir. En vez de entusiasmo, ahora se enfrenta a una suerte de recelo.
— "¿Pero por qué necesitamos este nuevo software?”
— “El sistema actual sigue funcionando bien.”
— "Imposible. ¿Quién ha tenido la brillante idea?"
Las ocho etapas del cambio
Es probable que muchos managers estén familiarizados con la experiencia de Carlos. La gente suele resistirse al cambio; entender todas sus motivaciones exigiría una disertación psicológica a fondo. Hoy nos ceñiremos a dar algunas respuestas sencillas.
Para entender por qué nos resulta tan difícil la aceptación y la asimilación del cambio, primero tenemos que distinguir cómo gestionarlo según su origen.
a) Como iniciadores del cambio, nos comportamos de una manera proactiva a la hora de introducirlo.
b) Como descubridores del cambio, nos comportamos de una manera reactiva al cambio que se nos presenta.
En el ejemplo que nos ocupa, los miembros del equipo de Carlos son descubridores que reaccionan al cambio promovido por Carlos, que se comporta como el iniciador. A lo largo del proceso de ajuste pasarán por ocho etapas diferenciadas de cambio:
1. Ira: “Esto es imposible.”
2. Rechazo: "Esto no funcionará."
3. Nostalgia: "Todo será distinto."
4. Miedo: "¿Cómo será en el futuro?"
5. Negociación: "¿Qué ventajas tiene? ¿Cómo podemos adaptarnos?"
6. Decisión: "Puedo vivir con eso."
7. Ajustes: "Personalmente, lo haría de esta manera."
8. Compromiso: "Funciona bien. Me gusta."
Sin embargo, la gestión del cambio es subjetiva. No todo el mundo pasa el mismo tiempo en cada etapa ni necesariamente lo hace en este orden.
Dicho esto, los managers deben entender las distintas fases de este proceso de cambio si quieren ayudar a sus equipos a superar estas etapas con la máxima rapidez y eficacia posibles.
Desafíos planteados por una gestión satisfactoria del cambio
El éxito de un mánager depende del éxito de su equipo; una gestión adecuada del cambio es beneficiosa para él, para el equipo y para la empresa en su conjunto. Como mánager, este es el trayecto que debe seguir para liderar satisfactoriamente un equipo a través de un proceso de cambio.
1. Entienda que cada etapa forma parte de un proceso natural de aceptación y asimilación del cambio.
2. Deje que cada integrante del equipo progrese en cada fase a su propio ritmo y a su manera.
3. Personalice su estrategia y adapte su comportamiento de acuerdo con las distintas etapas en que se encuentren los integrantes de su equipo. Es inútil, por ejemplo, esperar compromiso de un miembro del equipo que sigue estando en la fase de "rechazo".
4. Evite atajos y trate de que los miembros de su equipo no se salten ninguna etapa. Puede que alguien que queme etapas demasiado rápido en el proceso de asimilación del cambio tenga más dificultades para alcanzar o completar la fase de decisión y que, en último término, tenga que dar algún paso atrás (o varios).
Este último punto cobra especial importancia, ya que no todo el mundo actúa con la misma transparencia en relación con lo que piensan o lo que sienten. Podemos pensar que alguien se encuentra en la “etapa de compromiso” cuando, en realidad, está en la de “miedo” o “nostalgia”. Por eso, lo que al principio puede parecer un atajo, a largo plazo puede tener costes elevados.
“Como managers, debemos adaptar nuestro comportamiento a la etapa en la que se encuentre el miembro de nuestro equipo.”
Gestión del cambio durante la fase de decisión
La conducta del mánager durante la etapa de "decisión" cobra especial importancia a la hora de gestionar satisfactoriamente el proceso de cambio. Es en este momento del proceso en el que debe encontrar un punto de equilibrio entre su rol como "mánager participativo" y "mánager ejecutivo".
Para dar con este equilibrio, los managers deben plantearse estas cuestiones:
● ¿Cuáles son los riesgos para el equipo (y para la empresa) si no actúo con la suficiente asertividad en la etapa de “decisión”?
● Si no gestiono adecuadamente el proceso de cambio del miembro de mi equipo en esta fase, ¿hasta qué fase retrocederá?
● ¿Qué puedo exigirle?
● ¿Quién toma la decisión final?
● ¿Qué es lo que provoca su estancamiento?
“En ocasiones, el mánager actúa también como 'descubridor' del cambio, y tiene que equilibrar esta situación creando las condiciones adecuadas para que sus equipos acepten y asimilen este cambio de la mejor manera posible.”
Ayudar a los miembros del equipo a llegar a la fase de decisión y brindarles apoyo más allá de esta etapa no es suficiente. Como mánager, durante esta etapa crucial debe actuar con asertividad. De lo contrario, corre el riesgo de que los miembros de su equipo:
1. Retrocedan hasta una fase anterior y entren en un bucle interminable y tóxico en el que pasan de una fase a otra sin llegar verdaderamente a la fase de "decisión". Una situación de este tipo puede ser perjudicial tanto para ellos como para la organización en su conjunto.
2. No sean capaces de ver que la decisión de aceptar los cambios les corresponde a ellos. Como mánager, usted tiene la responsabilidad de mantener el equilibrio de la gestión y de generar las condiciones óptimas para esta aceptación, aunque lograr dicha aceptación, en último término, les corresponda a ellos.
3. Obstaculicen el progreso del equipo. Si un mánager permite el estancamiento de los miembros del equipo, estos pasarán meses yendo de una fase a otra, y pueden incluso sabotear (aunque sea de manera involuntaria) los esfuerzos y los progresos del equipo. Vigile actitudes del tipo “sí, pero...” y a los que se obsesionan con detalles ínfimos. Por su deseo de evitar la confrontación, los managers poco asertivos pueden, sin saberlo, generar un impacto negativo e indeseado.
4. Provoquen conflictos. Este bucle pernicioso les conducirá inevitablemente a comportarse de una manera conflictiva, con ellos mismos, con la empresa y tal vez incluso con sus familias debido a la falta de control sobre la nueva realidad. Su falta de aceptación les hará echar de menos “lo de antes”.
Liderar el cambio desde dentro como mánager ejemplar
Aquí le presentamos otro escenario.
Antonio es el director de una empresa, y tiene que informar a su equipo sobre la decisión de la alta dirección de cambiar el sistema de control de pedidos. Así es como traslada la noticia:
“La dirección ha decidido cambiar el sistema de control de pedidos. Me parece innecesario y no comparto la decisión. Pero tengo que aplicarla, así que no hay más remedio".
Esta actitud no es infrecuente en los managers a la hora de abordar cambios en la empresa, especialmente si no han sido ellos los iniciadores de estos cambios.
A menudo (cuando no siempre) los managers cargan con la responsabilidad de trasladar mensajes de cambio. A la hora de hacerlo, no solo se convierten en "descubridores" del cambio, sino que también se responsabilizan de establecer las condiciones adecuadas para que sus equipos acepten y digieran este cambio de la manera más eficiente posible.
La actitud de Antonio es contraproducente y desmotivadora; en definitiva, no es la que se espera de un mánager ejemplar. ¿Cómo puede esperar Antonio que su equipo acepte el cambio cuando no solo no está convencido de ello, sino que además ha verbalizado su reticencia?
Los managers son los primeros que pasan por estas etapas de cambio. Como mánager ejemplar, su trabajo consiste en ser el primero en pasar por estas fases y en situarse en la etapa de "ajustes" o "compromiso" antes de informar a su equipo del cambio y de acompañarles en este proceso.
Dicho de otro modo: primero aplíquese el poder de aceptar y de acompañar en el cambio antes de ejercerlo en los demás.
“Tú debes ser el cambio que quieres ver en el mundo.” — M. Gandhi
— "¿Pero por qué necesitamos este nuevo software?”
— “El sistema actual sigue funcionando bien.”
— "Imposible. ¿Quién ha tenido la brillante idea?"
Las ocho etapas del cambio
Es probable que muchos managers estén familiarizados con la experiencia de Carlos. La gente suele resistirse al cambio; entender todas sus motivaciones exigiría una disertación psicológica a fondo. Hoy nos ceñiremos a dar algunas respuestas sencillas.
Para entender por qué nos resulta tan difícil la aceptación y la asimilación del cambio, primero tenemos que distinguir cómo gestionarlo según su origen.
a) Como iniciadores del cambio, nos comportamos de una manera proactiva a la hora de introducirlo.
b) Como descubridores del cambio, nos comportamos de una manera reactiva al cambio que se nos presenta.
En el ejemplo que nos ocupa, los miembros del equipo de Carlos son descubridores que reaccionan al cambio promovido por Carlos, que se comporta como el iniciador. A lo largo del proceso de ajuste pasarán por ocho etapas diferenciadas de cambio:
1. Ira: “Esto es imposible.”
2. Rechazo: "Esto no funcionará."
3. Nostalgia: "Todo será distinto."
4. Miedo: "¿Cómo será en el futuro?"
5. Negociación: "¿Qué ventajas tiene? ¿Cómo podemos adaptarnos?"
6. Decisión: "Puedo vivir con eso."
7. Ajustes: "Personalmente, lo haría de esta manera."
8. Compromiso: "Funciona bien. Me gusta."
Sin embargo, la gestión del cambio es subjetiva. No todo el mundo pasa el mismo tiempo en cada etapa ni necesariamente lo hace en este orden.
Dicho esto, los managers deben entender las distintas fases de este proceso de cambio si quieren ayudar a sus equipos a superar estas etapas con la máxima rapidez y eficacia posibles.
Desafíos planteados por una gestión satisfactoria del cambio
El éxito de un mánager depende del éxito de su equipo; una gestión adecuada del cambio es beneficiosa para él, para el equipo y para la empresa en su conjunto. Como mánager, este es el trayecto que debe seguir para liderar satisfactoriamente un equipo a través de un proceso de cambio.
1. Entienda que cada etapa forma parte de un proceso natural de aceptación y asimilación del cambio.
2. Deje que cada integrante del equipo progrese en cada fase a su propio ritmo y a su manera.
3. Personalice su estrategia y adapte su comportamiento de acuerdo con las distintas etapas en que se encuentren los integrantes de su equipo. Es inútil, por ejemplo, esperar compromiso de un miembro del equipo que sigue estando en la fase de "rechazo".
4. Evite atajos y trate de que los miembros de su equipo no se salten ninguna etapa. Puede que alguien que queme etapas demasiado rápido en el proceso de asimilación del cambio tenga más dificultades para alcanzar o completar la fase de decisión y que, en último término, tenga que dar algún paso atrás (o varios).
Este último punto cobra especial importancia, ya que no todo el mundo actúa con la misma transparencia en relación con lo que piensan o lo que sienten. Podemos pensar que alguien se encuentra en la “etapa de compromiso” cuando, en realidad, está en la de “miedo” o “nostalgia”. Por eso, lo que al principio puede parecer un atajo, a largo plazo puede tener costes elevados.
“Como managers, debemos adaptar nuestro comportamiento a la etapa en la que se encuentre el miembro de nuestro equipo.”
Gestión del cambio durante la fase de decisión
La conducta del mánager durante la etapa de "decisión" cobra especial importancia a la hora de gestionar satisfactoriamente el proceso de cambio. Es en este momento del proceso en el que debe encontrar un punto de equilibrio entre su rol como "mánager participativo" y "mánager ejecutivo".
Para dar con este equilibrio, los managers deben plantearse estas cuestiones:
● ¿Cuáles son los riesgos para el equipo (y para la empresa) si no actúo con la suficiente asertividad en la etapa de “decisión”?
● Si no gestiono adecuadamente el proceso de cambio del miembro de mi equipo en esta fase, ¿hasta qué fase retrocederá?
● ¿Qué puedo exigirle?
● ¿Quién toma la decisión final?
● ¿Qué es lo que provoca su estancamiento?
“En ocasiones, el mánager actúa también como 'descubridor' del cambio, y tiene que equilibrar esta situación creando las condiciones adecuadas para que sus equipos acepten y asimilen este cambio de la mejor manera posible.”
Ayudar a los miembros del equipo a llegar a la fase de decisión y brindarles apoyo más allá de esta etapa no es suficiente. Como mánager, durante esta etapa crucial debe actuar con asertividad. De lo contrario, corre el riesgo de que los miembros de su equipo:
1. Retrocedan hasta una fase anterior y entren en un bucle interminable y tóxico en el que pasan de una fase a otra sin llegar verdaderamente a la fase de "decisión". Una situación de este tipo puede ser perjudicial tanto para ellos como para la organización en su conjunto.
2. No sean capaces de ver que la decisión de aceptar los cambios les corresponde a ellos. Como mánager, usted tiene la responsabilidad de mantener el equilibrio de la gestión y de generar las condiciones óptimas para esta aceptación, aunque lograr dicha aceptación, en último término, les corresponda a ellos.
3. Obstaculicen el progreso del equipo. Si un mánager permite el estancamiento de los miembros del equipo, estos pasarán meses yendo de una fase a otra, y pueden incluso sabotear (aunque sea de manera involuntaria) los esfuerzos y los progresos del equipo. Vigile actitudes del tipo “sí, pero...” y a los que se obsesionan con detalles ínfimos. Por su deseo de evitar la confrontación, los managers poco asertivos pueden, sin saberlo, generar un impacto negativo e indeseado.
4. Provoquen conflictos. Este bucle pernicioso les conducirá inevitablemente a comportarse de una manera conflictiva, con ellos mismos, con la empresa y tal vez incluso con sus familias debido a la falta de control sobre la nueva realidad. Su falta de aceptación les hará echar de menos “lo de antes”.
Liderar el cambio desde dentro como mánager ejemplar
Aquí le presentamos otro escenario.
Antonio es el director de una empresa, y tiene que informar a su equipo sobre la decisión de la alta dirección de cambiar el sistema de control de pedidos. Así es como traslada la noticia:
“La dirección ha decidido cambiar el sistema de control de pedidos. Me parece innecesario y no comparto la decisión. Pero tengo que aplicarla, así que no hay más remedio".
Esta actitud no es infrecuente en los managers a la hora de abordar cambios en la empresa, especialmente si no han sido ellos los iniciadores de estos cambios.
A menudo (cuando no siempre) los managers cargan con la responsabilidad de trasladar mensajes de cambio. A la hora de hacerlo, no solo se convierten en "descubridores" del cambio, sino que también se responsabilizan de establecer las condiciones adecuadas para que sus equipos acepten y digieran este cambio de la manera más eficiente posible.
La actitud de Antonio es contraproducente y desmotivadora; en definitiva, no es la que se espera de un mánager ejemplar. ¿Cómo puede esperar Antonio que su equipo acepte el cambio cuando no solo no está convencido de ello, sino que además ha verbalizado su reticencia?
Los managers son los primeros que pasan por estas etapas de cambio. Como mánager ejemplar, su trabajo consiste en ser el primero en pasar por estas fases y en situarse en la etapa de "ajustes" o "compromiso" antes de informar a su equipo del cambio y de acompañarles en este proceso.
Dicho de otro modo: primero aplíquese el poder de aceptar y de acompañar en el cambio antes de ejercerlo en los demás.
“Tú debes ser el cambio que quieres ver en el mundo.” — M. Gandhi
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