Revista digital
TRIBUNA
octubre 2005

Cómo corregir la miopía de los planes anuales de formación

J.M. Ucero,
profesor del Instituto de Postgrado y Formación de la Universidad Pontificia de Comillas

 
J.M. UceroNingún plan de formación debe hacerse en abstracto, sino que debe ir ligado a la estrategia de la organización y hacerse de una forma planificada.
Esta afirmación no es gratuita, es fruto de la experiencia con la que me encuentro en todos y cada uno de los seminarios que imparto a personas que quieren especializarse en el área de Formación.
Cuando les digo, “levantad la mano aquellos que en las empresas que trabajáis tenéis definido un plan estratégico de formación”, muchos me miran con cara de extrañeza, un par de ellos levantan la mano tímidamente; cuando les explico cómo hacerlo, les vuelvo a preguntar “¿Cuántos lo tenéis con este nivel de detalle?”.

Es raro que sigan levantando la mano, y lo más que hacen es comentar cómo lo realizan en su organización.

¿Es desconocimiento sobre cómo hacerlo o simplemente la cultura organizativa no está preparada para asumir un plan de estas características? o ¿por qué no ambas cosas a la vez?

Por todo esto, el propósito de este artículo es ayudar a eliminar obstáculos, sobre todo a los que no saben cómo realizarlo o bien, si lo hacen actualmente, darles la oportunidad de revisar la forma que tienen de hacerlo.

En primer lugar, algo necesario si no lo tienen es definir la política de formación. Ello les ayudará a establecer un marco de referencia, en definitiva, una guía para dar coherencia a todas las acciones formativas.

No es extraño que me comenten que el primer paso para elaborar un plan de formación sea diagnosticar las necesidades; y cuando les pregunto a qué tipo de necesidades se refieren, si a las de adecuación persona/puesto, a las que tienen las personas independientemente de si tienen que ver o no con su puesto de trabajo o a las necesidades de futuro, por ejemplo las que conllevan un nuevo sistema operativo que se va a implantar en dos años dentro de su organización, me suelen contestar que, por supuesto, las de adecuación persona- puesto y las de futuro.

No puedo por menos que volver a preguntarles “entonces, ¿cómo me explicáis que haya empresas que estén pagando a sus empleados cursos para dejar de fumar, sobre cata de vinos o de inglés, aunque no los necesiten para su puesto de trabajo?”. En ese momento se produce un pequeño silencio y reflejo el esquema.

Posteriormente les hago reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes que se obtienen al satisfacer una u otras necesidades. Empiezo sobre las ventajas de colmar las necesidades de formación que desean los individuos y me enumeran una lista parecida a ésta:

· incrementa la motivación;
· mejora el clima laboral;
· aumenta la fidelización de los empleados;
· se refuerza la imagen de la empresa;
· aumenta la empleabilidad.

“Y esas ventajas, –continúo– ¿no son demandadas por vuestra organización?”.

Después de una pausa interminable de 5 segundos asienten, pero también ponen de manifiesto que no están exentas de dificultades. Por supuesto, es por ello que debemos conocer cuáles son y fijar una política de formación, que no es otra cosa que un documento que recoge los principios básicos que regulan las actividades forma-tivas y qué tipo de necesidades se van a satisfacer y cuáles no.

Una vez completadas las ventajas e inconvenientes de satisfacer cada una de ellas, les digo que están en condiciones de casarse con una u otra alternativa, pero ahora con información.

Este documento elaborado se somete a la aprobación del Comité de Dirección, y una vez obtenido el consentimiento, debe dársele la mayor difusión posible y debe aparecer en cada plan estratégico de formación y en los sucesivos planes anuales.

Otro pilar que da continuidad y sentido a los planes de formación es la elaboración de un plan estratégico de formación, que tiene la misma vigencia que el plan estratégico de la empresa.

El plan estratégico de formación es un documento, que forma parte del plan estratégico de RRHH, que es coherente con la política de formación antes mencionada, que pretende apoyar a la organización a conseguir sus objetivos y que, una vez aprobado por el Comité de Dirección, sirve como marco de referencia para elaborar los planes anuales de formación.

La estructura de dicho plan obedece al siguiente esquema:

Introducción. En ella debe quedar reflejada la justificación del plan.

Política de formación.Ya comentada anteriormente y que servirá de referencia para todos aquellos que lean lo que viene a continuación.

Objetivos.Como cualquier plan debe recoger los objetivos que pretende; en definitiva, cuáles son los resultados a obtener, las cosas a evitar y los recursos a utilizar.

Desde el prisma del responsable de Formación es conveniente que se recojan en este apartado los objetivos de la organización. El propósito es “vender” a la dirección la idea de que se han tenido en cuenta a la hora de elaborar el plan. Posteriormente se traducen a un lenguaje de formación.

Necesidades formativas. En este apartado deben quedar recogidas las necesidades generales de formación que emanan de los cambios culturales y del estilo de dirección que requiere la nueva estrategia.

Además, se reflejarán las necesidades de cada empleo, entendido éste como el conjunto de puestos de naturaleza parecida que se van a ver afectados de forma similar (por ejemplo, mandos intermedios).

Para realizar esta fase se agrupan los puestos de trabajo en lo que se denomina “empleo tipo”, se definen las competencias actuales y se identifican los cambios derivados de nuevos sistemas, cambios tecnológicos…

Una vez identificadas, se definen las nuevas competencias requeridas y, del contraste con las anteriores, se determinan las necesidades.

Programas formativos. Una vez decididas esas necesidades, estamos en condiciones de elaborar los programas generales de formación que afectan a toda la organización y los programas por empleo.

Recursos. Si no prevemos los recursos necesarios para el periodo que recoge el plan estratégico, tendremos dificultades para llevar a cabo las acciones formativas.

Entre los recursos que debemos recoger están, obviamente, los económicos. En este apartado es conveniente formularlos en función de un porcentaje sobre la masa salarial.

Otro recurso es el tiempo, por lo que debemos prever el número de horas promedio por empleado. Esto nos dará una dimensión del número de acciones formativas a realizar cada año e información adicional a la hora de calcular la plantilla necesaria, minimizando excusas de asistencia.

Consideraciones generales. Capítulo que recoge “llantos y lamentos” necesarios para llevar a cabo con éxito las acciones formativas durante el periodo estratégico.

Si conseguimos que la política de formación y el plan estratégico de formación estén definidos, corregiremos la miopía de la elaboración de los planes anuales de formación que afectan a la mayor parte de nuestras organizaciones.
entrevistas  |  reportajes  |  almuerzos  |  tribunas  |  noticias  |  proveedores  |  nombramientos  |  estudios  |  agenda  |  libros  |  el equipo  |  enlaces  |  mapa web

© 2007 CUSTOMMEDIA S.L. edita EQUIPOS Y TALENTO  |  Equipo de redacción  |  Contacto  |  Política de privacidad

Av. Diagonal, 463 bis 5ª planta, Barcelona 08036  Tel. 93 4195152  Fax. 93 4101755