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TRIBUNA
julio 2011

Crecer en Crisis

Eric Kircher,
consejero de Lead Your Market

 
Eric KircherActualmente es muy complicado imaginar que es posible crecer un 3%, 5%, 10% o más, cuando todos tenemos en nuestro entorno ejemplos de compañías, la nuestra, la de un proveedor, la de un cliente o la empresa de un amigo, es decir, muchas al mismo tiempo, que registran caídas del 20%, 30%, 50% o más, respecto al año anterior. Es difícil imaginar esos crecimientos cuando, cada mañana al encender la radio o al leer el periódico, escuchamos o leemos que lo peor todavía no ha llegado.
Pero, como se dice, “hasta que no hayas intentado todo lo posible, no pares de luchar, porque siempre hay una solución” ¡Y soluciones hay!. Por eso, me gusta esta frase de Marc Twain: “No sabían que era imposible, entonces lo han superado”.

La cuestión no es si se puede crecer ó no, sino ¿Cómo aprovechar este nuevo contexto para crecer? Las condiciones del Crecimiento son siempre las mismas:

1) Tener claro el target de clientes y prospectos con quien se puede crecer todavía o donde no tenemos que perder ni un milímetro de cuota de mercado si no se puede crecer… Y -como no son numerosos como ayer- es importante dedicar el tiempo necesario a este análisis para evitar equivocarse. La dificultad es que para eso se necesita a un equipo comercial que tenga las habilidades para reconocerlos y que comparta los mismos criterios. Eso es posible si la empresa ha hecho un trabajo de desarrollo anterior.

2) Tener una oferta de crisis, adaptada a la nueva situación, que sea atractiva para este target, y todavía rentable. Ojo: no se trata de bajar el precio del producto; se trata de ofrecer algo que sea diferente.

3) Ser coherente en nuestras decisiones en el management de los equipos y de los mandos comerciales porque no tenemos ni un minuto que perder. Tenemos que estar seguros que los mandos acepten el nuevo reto y sus condiciones, que se comprometan de verdad (versus “se implican”), y que tengan todos los recursos para hacerlo. La mejor manera de hacerlo es implicarse de verdad al lado del equipo directivo, y enterarse de todas las decisiones para garantizar que se ponga en marcha, y para desarrollar a su equipo directivo.

4) Haber identificado claramente las situaciones de venta con las que se van a enfrentar los equipos comerciales. No hay una situación. Hay por lo menos 4, y cada una va a necesitar por parte de sus comerciales un tratamiento diferente del cliente. Nuestra experiencia nos demuestra que en la mayoría de los casos, si los comerciales no son formados para esto, tratan todas las situaciones de la misma manera.

5) Haber desarrollado un(os) modelo(s) de venta(s) que van a permitir profesionalizar al comercial y reforzar su autoconfianza. En situación de crisis no se puede vender como ayer sin haber reflexionado antes sobre la mejor manera de enfocar la Venta. Hay tantos cambios que pedir a los equipos comerciales a la vez que en una mayoría de los casos no pueden asumirlos y siguen haciendo lo mismo que ayer. Quejándose además más que ayer respecto a los precios que ofrece sus empresas. Para salir de esta situación y lograr los buenos comportamientos, la única solución es montar “con ellos” modelos de comportamientos basados sobre las buenas prácticas.

6) Desarrollar al equipo comercial para lograr el dominio del modelo (lo que se busca es la verdadera competencia, es decir, el saber-hacer en situación, y no el teórico saber-hacer que se busca en los desarrollos tradicionales). ¡Basta con los cursitos que están acostumbradas a comprar las empresas! No sirven en situación de urgencia. Aquí se trata de construir módulos de formación orientados a resultados a corto plazo cada vez que se puede. Pero esto es posible cuando los comerciales dominan los fundamentos, de lo contrario, el dinero va directamente a la basura. A no ser que se monten modelos de comportamiento y se entrene al equipo comercial sobre estos modelos (ver el punto 5).

7) Prepararse “ya” para cambiar lo que se ha implementado este año para tener todavía al Equipo “en tensión positiva”, para que no se duerman en los laureles.

A juicio de muchos, nos enfrentamos a la peor Crisis de la historia, porque –como bien se sabe ahora- se trata de un verdadero cambio de ciclo económico con una percepción del valor de los productos diferente respecto a los 20 últimos años, y es en este contexto donde el área de Ventas cobra, aún más si cabe, un papel relevante y se convierte en un pilar Estratégico para empresas que quieran seguir creciendo.

Ha llegado el momento del trabajo Comercial y de Marketing bien hecho. Se acabó el comunicar para hacer ruido en el mercado sin un sentido estratégico; el lanzar campañas de marketing pobres donde la oferta es poco atractiva; ofrecer call centers donde se nota que estamos hablando con un interlocutor que está en otro país, con personas a quienes no les importa nada nuestro problema, o de empujar a los vendedores a salir a la calle como ayer, sin preocuparse de la calidad de sus discursos, ni del hecho de que no dominan sus productos, y sin darles el soporte necesario… .
Ya ha pasado la época en la que las empresas ofrecían más ventajas a los Prospectos (frente a los Clientes) olvidando que en el pasado la empresa ha crecido gracias a esos clientes. La clave ahora está en el portfolio de clientes; aquí se esconden los crecimientos futuros.

Quisiera insistir sobre el impacto de las Fuerzas de Venta, de los comerciales en las tiendas, y recordar que cuando se construyen programas de desarrollo bien hechos, se logra un incremento de las Ventas que varía entre un 10% y un 20% de media, lo que demuestra –si aún era necesario- con claridad la importancia de invertir en “verdaderos” programas de Desarrollo de los equipos Comerciales.

En definitiva, es posible crecer aún cuando el Mercado se está destruyendo. La gente sigue comprando, pero no compra lo mismo ni tampoco a los mismos si no se percibe claramente el Interés, y aquí la Solución pasa por un verdadero Valor Añadido y una fuerte Capacidad por parte del Equipo Comercial de demostrar este Valor Añadido. Es una cuestión de Método, Modelo y de Coherencia, y de Compromisos por parte del conjunto del Equipo de Mandos.
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