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TRIBUNA
mayo 2007

Entrenamiento de líderes: una apuesta por el crecimiento empresarial

Sandra Díaz,
product manager de Liderazgo de Liderazgo en Élogos

 
Sandra DíazLas sociedades y las empresas necesitan líderes que conduzcan las acciones hacia la misión planteada. La dirección de personas, durante los últimos años, ha sufrido cambios profundos que van dando respuesta a la evolución de la sociedad y de la empresa.
El ámbito laboral es una circunstancia real en la vida del ser humano. Como indica el pensador Javier Fernández Aguado (2002ª): “En la búsqueda entusiasta de la felicidad, hay que concederse –y conceder– la oportunidad de encontrar la dicha en el desarrollo profesional”. Bajo estas circunstancias, desarrollar al profesional como dirigente de personas no se convierte en un requerimiento tangencial en nuestra sociedad, sino en una necesidad apremiante para una mejor realidad laboral y social.

No es objeto de este artículo desplegar nuevas definiciones de la palabra liderazgo, ya que son muchos los expertos que han dejado plasmadas excelentes visiones de este concepto. Pero sí pretende ofrecer elementos de reflexión sobre los caminos que una empresa debe seguir para disponer de profesionales con las capacidades de liderazgo necesarias para convertir sus objetivos en resultados.

Si usted, como máximo responsable de una organización –también los responsables de RRHH puede que tengan este mandato del comité de dirección–, necesita profesionales que lideren a sus equipos, que los dirijan hacia las metas del negocio y que cada persona sienta que “hace lo que debe de forma natural”, deberá identificar, desarrollar y posicionar a cada persona allí donde es necesaria (¿es lo mismo liderar un área financiera que un grupo de operaciones en el sector industrial?). El coste total de este proceso se optimiza si se cumplen algunas premisas. Si el equipo responsable de la búsqueda conoce a fondo la estrategia de la empresa y las implicaciones que tiene en la dirección de las personas, si además posee un carácter observador y dispone de herramientas válidas para medir la eficacia actual y futura de sus profesionales, podríamos decir que ha avanzado un 50% del proceso: sabe lo que necesita y también sobre qué aspectos sería necesario entrenar a sus futuros responsables de equipos. Con frecuencia, las tareas asociadas a la identificación y valoración del potencial de acuerdo a la estrategia de una compañía requieren del apoyo de un grupo experto en consultoría de recursos humanos, lo que puede facilitar un análisis más objetivo de la realidad empresarial. En este punto, además, es primordial resolver el dilema entre contratar en el exterior o desarrollar a los profesionales de la organización. Los criterios que nos pueden ayudar a tomar esta decisión sin duda tienen que ver con el coste de contratación y de retención, la calidad y la intensidad del alineamiento estratégico que se necesite, las barreras culturales que pueden dificultar una integración efectiva de un directivo, entre otras.



El máximo responsable de una organización necesita profesionales que lideren a sus equipos, que los dirijan hacia las metas del negocio


Si la opción es “hacer crecer” el talento existente, un programa de desarrollo de liderazgo, con un punto de partida sólido –una adecuada identificación de personas y de capacidades–, debería apoyarse en cuatro pilares: el individuo, el entorno interno, los condicionantes externos y su impacto en la organización y las relaciones interpersonales. Nos referimos a poner en marcha un conjunto de actividades de entrenamiento, reflexión, observación y puesta en común que faciliten el desarrollo de uno mismo, las habilidades de influencia y comunicación (inspirando a otros para hacer el camino) y el pensamiento sistémico. El programa de desarrollo deberá abordar las cuatro dimensiones (pilares) con un enfoque transformacional. La metodología para formar a colectivos de estas características sugiere comenzar con una evaluación personalizada, que permite a cada participante encontrar “su lugar” y gobernar su progreso, teniendo como referentes el marco estratégico de su compañía, sus objetivos personales y profesionales y su propio estilo personal de aprendizaje.

Para la configuración de un programa para colectivos de futuros directivos, es preciso considerar que el aprendizaje de los adultos es más eficaz si el participante conoce los beneficios que le reportará, así como el coste de la “no formación”. En segundo lugar, los participantes aprenden mejor mediante el uso de metodologías de formación del tipo experiencial, que les permita observar las consecuencias de su actuación en un entorno libre de riesgo. Deben, además, ampliarse las formas de aprender, empleando variedad de metodologías, canales y formatos que faciliten un proceso más flexible, más ágil y más personal, como el autoaprendizaje, la puesta en marcha de proyectos concretos en el entorno diario, la colaboración y el coaching, que son más eficaces para determinados tipos de contenidos y consiguen niveles más altos de adquisición de nuevas prácticas. La incorporación de las tecnologías de la información en el proceso proporciona un aprendizaje más personal, así como el acceso a múltiples contenidos y herramientas de soporte para la definición y el seguimiento de objetivos de aplicación al entorno diario, con indicadores concretos para evaluar la transferencia.

Como tercer apunte, consideramos que el aprendizaje es más profundo y permanente en la medida en que se utilizan dinámicas que movilizan y explicitan las experiencias comunes de los distintos participantes en beneficio del grupo. Por último, pero no menos importante, las personas en este proceso deben tener capacidad para controlar su proceso de aprendizaje (aprendizaje autodirigido) y para aplicar lo aprendido /practicado durante el programa en su entorno profesional.
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