Revista digital
TRIBUNA
mayo 2021

Siete “Re-flexiones” para alcanzar la excelencia operativa en RRHH

Enrique Sala,
Strategic Human Resources Senior consultant de META4

 
Enrique SalaAlcanzar la excelencia operacional es una aspiración común de todas las organizaciones y una de las fuentes más comunes de la ventaja competitiva en la literatura empresarial. Y esto cobra aún más importancia en momentos como los actuales en los que la capacidad de crecimiento se ve mermada por la situación socioeconómica que atravesamos.
Esta “búsqueda de la excelencia” es también una de las principales preocupaciones del área de RRHH actualmente inmersa, entre otras cosas, en llevar a cabo procesos de mejora que aseguren la adaptación de sus procesos y herramientas a este nuevo contexto, de cara a garantizar el éxito de sus organizaciones. Teniendo en cuenta todos estos aspectos la búsqueda de la Excelencia Operativa implica garantizar la efectividad y el éxito en las estrategias del negocio basándose en tres ejes fundamentales: la optimización de los procesos, el desarrollo de los empleados y la rentabilización del uso de la tecnología. Aplicada a la gestión de RRHH, la Excelencia Operativa debe servir de piedra angular sobre la que cimentar la eficiencia de la organización, desde la perspectiva de la gestión del talento.

Desde un punto de vista práctico, merece la pena detenerse a reflexionar y plantearse algunas cuestiones que nos puedan servir para conseguir esta excelencia en un nuevo contexto: “Re-pensar” la lógica, las asunciones, los motivos de un proceso y la forma de llevarlo a cabo. Es decir, plantearse ¿por qué lo estamos haciendo así? En ocasiones, resultará necesario, y muy beneficioso, poner bajo escrutinio todos los procesos para encontrar nuevas soluciones que permitan optimizar tiempos y ganar en eficiencia y eficacia. Por ejemplo, en el caso de disponer de una solución in-house, por considerar que mis datos están más seguros y que se adapta a la perfección a mis necesidades, está demostrado que, salvo excepciones, los procesos de evolución tecnológica de estas soluciones además de los aspectos de seguridad son para la mayoría mucho más lentos que los obtenidos gracias al uso de una solución cloud.

“Re-configurar” las actividades que forman parte del proceso. En definitiva, aplicar nuevos procesos que nos ayuden a crear una mejor conexión entre las organizaciones y sus empleados, como, por ejemplo, al gestionar los onboardings adaptar a cada momento las normas a seguir y los pasos a dar para garantizar el éxito. En el caso de los clubes de fútbol ingleses resulta muy común disponer de una persona que acompañe a los nuevos jugadores en sus primeros días para ayudarles a integrarse en el nuevo equipo y en la nueva ciudad. ¿Podríamos plantearnos algo así, de forma reglada en las organizaciones para nuestro onboarding? o ¿seríamos capaces de realmente normalizar el teletrabajo, de forma total o híbrida, combinando este modelo con el trabajo presencial? “Re-asignar” los ejecutores del proceso, las personas, y las áreas implicadas. ¿Quién está llevando a cabo el proceso y por qué? ¿Podría hacerlo otra persona o área? Esta reflexión ha sido la fuente de los modelos de externalización, por ejemplo, de la operación y gestión de las nóminas. ¿Sería posible descentralizar determinadas decisiones actualmente en RRHH? Un ejemplo es el traslado a las áreas de negocio sobre las decisiones relacionadas con el desarrollo de las carreras profesionales o de los movimientos transversales.

“Re-secuenciar” las acciones del proceso, el orden de las actividades e incluso el momento concreto en que se realizan. ¿Por qué no podemos disponer de anticipos preconcedidos que posteriormente se compensen contra las facturas, traspasando de manera parcial esta gestión al profesional? Por ejemplo, la gestión de los gastos, en los que los profesionales presentan sus facturas para que sean abonadas según unas políticas corporativas.

“Re-ubicar” la localización organizativa y lógica, las infraestructuras asociadas, los profesionales o departamentos. Si dos áreas deben trabajar coordinadas, ¿podemos facilitar que los empleados se sienten juntos o que dispongan de canales de comunicación prioritarios entre ellos? ¿o con workspaces virtuales? Esta forma de entender la ubicación ha sido la fuente de los grandes procesos de descentralización de funciones, por ejemplo, los HRBP. -“Re-dotar” de la tecnología necesaria, las herramientas, nuevos conocimientos y capacidades. El momento tecnológico actual ofrece infinidad de posibilidades que hasta hace dos o tres años eran impensables. Aspectos como la aparición de los chatbots como herramientas de servicio al empleado, el uso de la IA o la robotización de procesos introducen nuevas capacidades que pueden agilizar nuestros procesos al máximo, además de redundar en otros aspectos como la satisfacción del empleado, la tasa de éxito de estos, etc.

“Reducir” la complejidad de los procesos. Acortar los workflows y eliminar actuaciones redundantes son temas para considerar. Por ejemplo, en un proceso de evaluación ¿podemos eliminar algunos pasos como la intervención de una cadena de managers, o incluso el proceso entero primando la evaluación continua de pares y las conversaciones de desarrollo? Tal y como hemos visto con todos estos ejemplos, el establecimiento de un adecuado marco de referencia facilita la identificación de aspectos que pueden ser mejorados, forzando nuestra creatividad en busca de un mayor aprovechamiento de nuestras capacidades como organización y, por tanto, acercándonos a la tan buscada “Excelencia Operativa”, que tiene, en definitiva, reflejo en los resultados de negocio.
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