Retener el talento tras una operación corporativa: el caso de las eléctricas

Es noticia en estos días que el numero de altos directivos de Endesa que ha decidido ejecutar sus cláusulas de blindaje para dejar la compañía, con un jugoso y probablemente irrepetible beneficio económico y patrimonial, es prácticamente insignificante, algo así como el 5%. ¿Es esta una buena o una mala noticia para el nuevo equipo gestor y el nuevo accionista? A primera vista se diría que sí, es una buena noticia y que el nuevo equipo gestor, presidente y CEO, ha hecho en poco tiempo un excelente trabajo de motivación. Pero ¿es siempre bueno retener? ¿Cómo atraer nuevo talento en una organización donde nadie se mueve, ni siquiera en estas circunstancias

Vamos ahora al otro ejemplo de actualidad. Tras haberse acogido la mayoría de los directivos de Union Fenosa, con este derecho, a sus respectivas cláusulas de blindaje por cambio de control, la salida de altos directivos y mandos intermedios hacia nuevos proyectos empresariales parece imparable. Lo que sorprende es la velocidad de la recolocación y la variedad de los sectores donde estos profesionales van recalando, no sólo energía que también, sino banca, private equity, construcciones, y hasta alimentación. Un autentico caladero de talento para los headhunters (la categoría agradece). La pregunta es la misma ¿es esta una buena o una mala noticia para el nuevo gestor? Es buena sin duda para poder rápidamente renovar el equipo con directivos de confianza, tomar el control de las operaciones e integrar culturas. Pero ¿estamos seguros de que esta salida de talento no se ha descontrolado y no ha ido mas allá de las iniciales intenciones?

¿Cómo pueden darse situaciones tan distintas en un mismo sector, en un mismo país y en un mismo momento? Estamos hablando de empresas todas ellas instaladas en la excelencia de la gestión. Tanto las dos adquiridas como las dos adquirientes son compañías líderes por tamaño, rentabilidad, presencia internacional, liderazgo y recursos, con equipos potentes en la dirección de personas. Creo que hay elementos para la reflexión.

Probablemente la respuesta se encuentre en la diferente cultura corporativa (gasista + eléctrica versus eléctrica + eléctrica) el diferente estilo de dirección y, sin lugar a dudas, en la distinta opción estratégica y de gobierno corporativo elegida: fusión por incorporación por un lado, toma de control y gestión autónoma por el otro. Por el contrario no considero diferencial, si no marginalmente, el tema de la distinta nacionalidad, que afecta a uno de los dos casos considerados.

En casos como estos la metodología del management appraisal, la valoración de los equipos directivos, en sus diferentes niveles, llevada a cabo por expertos externos y de comprobada reputación, se convierte en una herramienta de uso obligado para tener una visión clara y objetiva del talento y de la motivación de los profesionales y para determinar la alineación o no de los mismos con el nuevo proyecto. Hay que mirar hacia dentro, pero sin perder de vista el mercado, hay que incentivar la salida de los directivos que no caben en el nuevo proyecto, pero al mismo tiempo saber retener a los altos potenciales sin cerrarles la puerta de la alta dirección. La sabiduría de los latinos, la virtud está en el medio, puede ser la respuesta a nuestras preguntas.