septiembre 2019
noviembre 2019
En los talleres relataba las excelencias del “trabajo en equipo” como paradigma del funcionamiento de las personas frente a las inclemencias del “trabajo en grupo”, a la sazón más jerárquico, con jefes en vez de entrenadores, donde sólo puede haber automotivación, ante la ausencia de comunicación, evaluación y políticas de motivación.
Todo me parecía perfecto hasta que acabé tropezando con dinámicas de e-learning que requerían una nueva forma de comunicarse y organizarse, una estructura que rompe con el trabajo en equipo llamada “trabajo en red”.
Cuando un programador desarrolla software, (caso especialmente generalizado en el software libre) se comunica y organiza con el resto de programadores mediante una forma de organización llamada trabajo en red. Este sistema tiene características que son perfectamente extrapolables a la realidad de algunos departamentos de nuestras organizaciones para fomentar el rendimiento y afianzar el talento.
¿En qué consiste?
Cuando un programador comienza a desarrollar un proyecto y no puede realizarlo solo, esto es importante, hace un llamamiento por la red pidiendo ayuda. Hasta aquí todo es normal.
A partir de este primer llamamiento, en el que básicamente describe el objetivo (misión) del proyecto, se pacta con el resto de los interesados un conjunto de normas, plazos y reglas de funcionamiento para el desarrollo del mismo. Así se da respuesta a las posibles dificultades futuras permitiendo la ausencia de líderes que tutelen el cumplimiento del proyecto. Éste es el primer cambio importante con respecto al trabajo en equipo, que requiere de forma más o menos directa la supervisión o tutela de un responsable.
No deja de ser paradójico que en las organizaciones pidamos corresponsabilidad cuando luego va a haber un único responsable.
El segundo cambio importante tiene que ver con el tiempo. Aunque en la estructura de trabajo en equipo podamos trabajar por proyectos, plazos, etc., la estructura de trabajo en red contempla esta dimensión, el tiempo, desde una nueva perspectiva: lo síncrono y lo asíncrono. Es decir, plantea la posibilidad de la no presencialidad (asincronía) tanto en la comunicación como en la toma de decisiones; aquí el tiempo no es importante, o mejor dicho, desaparece la emergencia, diagnosticada como uno de los principales males en nuestras organizaciones.
Otros cambios se refieren a la libre adscripción al proyecto, en el que cada persona decide por sí misma en qué fase participa y de qué forma, consiguiendo dos importantes logros:
a) que la persona se sienta dueña de sus procesos;
b) que se vea motivada para dar lo mejor de sí misma.
Siguiendo el modelo motivacional de Hackman y Oldham, estaríamos dando respuesta a las cinco dimensiones que garantizan un mayor desempeño individual en el puesto de trabajo:
No obstante, para poder implantar este tipo de estructura organizativa grupal debemos disponer de colaboradores responsables, con altas dosis de autonomía, independencia, con posibilidad de tomar decisiones y, a su vez, con organizaciones que faciliten el desarrollo de estas competencias / valores.
Sin duda, existe el miedo a perder el control ante la desaparición de los líderes de equipo, así como estar dispuesto a compartir autoridad, responsabilidad y algo mucho más difícil: la confianza. La implantación de este tipo de estructura (lejos de ser una quimera sólo apta para empresas de profesionales liberales, ONG o al antes citado staff informático) puede representar, mediante un proceso de adaptación, una mejora en el rendimiento y ofrecer nuevas oportunidades para desarrollar los puestos de trabajo en multitud de departamentos de grandes organizaciones.
Para concluir esta introducción al trabajo en red, caber decir que ni el trabajo en grupo, en equipo o en red son la solución perfecta por sí solos a los retos que plantea la complejidad organizacional. Sin embargo, una política de RR HH que desee potenciar la comunicación y la organización de los equipos de trabajo debería contemplarlo como alternativa plausible a la hora de evaluar y diagnosticar qué estructura de trabajo es la idónea para cada departamento en nuestra organización, sin demonizar ni subir a los altares a ninguna.
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