Revista digital
TRIBUNA
septiembre 2011

Sólo ganará el Equipo

Raquel Martínez Alonso,
responsable de proyectos de Openmet

 
Raquel Martínez Alonso“En cuanto una empresa entiende el modo en que se conectan la lealtad del cliente, la del empleado y la del inversor, su equipo de dirección puede usar esa lealtad para avanzar en su proceso de creación de valor” ( Frederick F. Reichheld, 1996).
Parto de esta cita porque resume perfectamente las dos ideas centrales del artículo: la primera, que la misión fundamental de una empresa no son los beneficios sino la creación de valor, con los beneficios como consecuencia vital. La segunda, que existe una estrechísima relación entre la fidelidad de los clientes, el crecimiento de la empresa y sus beneficios, y que no podemos mirar la empresa de otro modo que no sea de forma sistémica: viendo el conjunto de sus componentes, cómo interrelacionan y los efectos que cada parte tiene sobre las demás.

Está demostrado que en las empresas con mayor rendimiento, la lealtad de los empleados está relacionada con la de los clientes y los inversores de forma que cada una refuerza a las otras.
Por ejemplo, si los ingresos y la cuota de mercado crecen al adquirir y mantener a los mejores clientes, este crecimiento atrae a los mejores empleados. Y “Los empleados leales son una de las principales fuentes de referencia de los clientes”.
En la banda contraria, con los despidos, la reducción de salarios y la subida de precios, aumentan nuestras ganancias a corto plazo, pero las tres tienen un efecto negativo en la lealtad de los clientes y empleados ( y en el poder que representan), por lo que bajarán nuestros beneficios a largo plazo y reduciremos cuota de mercado.

En la banda contraria, con los despidos, la reducción de salarios y la subida de precios, aumentan nuestras ganancias a corto plazo, pero las tres tienen un efecto negativo en la lealtad de los clientes y empleados (y en el poder que representan), por lo que bajarán nuestros beneficios a largo plazo y reduciremos cuota de mercado.

Entre el 2000 y el 2008 prácticamente todas las empresas españolas ya tenían claro que querían apostar por uno de los tres vértices del triángulo, en su afán por lograr la mejora continua. Es decir, sabían que podían transformar una parte de lo “irracional”, lo “informal” y lo “abstracto” en datos cuantificables sobre los que poder trabajar, y que la ventaja competitiva de una organización pasaba por la capacidad de replantearse continuamente los objetivos y los métodos; o sea, por su capacidad de aprendizaje.

También sabían que la mejora continua sólo es posible cuando conocemos y somos capaces de corregir los propios errores, ya que sólo si dejamos que salgan a la luz, podemos trabajar con datos completos, fijarnos objetivos reales y obtener buenos resultados.

“La defensa organizacional es… opuesta al aprendizaje y sobreprotectora” (Argyris, 1992).

Aún así, hasta entonces en Openmet recibíamos únicamente peticiones de proyectos unilaterales, focalizados específicamente en el vértice uno (haciendo estudios de clima laboral orientados a gestionar datos del cliente interno) o en el vértice dos (llevando a cabo estudios de satisfacción de clientes para gestionar datos del cliente externo).

En estos momentos ya estamos viendo que muchas de las empresas se empiezan a interesar conjuntamente por los dos, con el firme objetivo de optimizar el engranaje entre los tres vértices del triángulo: diagnosticando, evaluando y analizando desviaciones e ineficiencias para poder accionar y mejorar los planes de acción.

¿Cómo podemos hacerlo?
Podemos recoger inputs del vértice uno si preguntamos a los empleados, si dejamos que la gente exprese puntos de vista o revele información importante para la empresa, sin evitar la confrontación.

Por otra parte, los clientes externos (el vértice dos) tienen un papel principal a la hora de descubrir problemas de calidad y sugerir mejoras. Es necesario afrontar los problemas para superarlos, ya que “no verlos” o ignorarlos sólo consigue reducir nuestra cuenta de resultados a pasos agigantados.

De cara a profundizar en la salud del engranaje, lo recomendable es realizar una medición en una fecha lo más neutra posible, trabajar durante doce meses las áreas de mejora y volver a evaluar la situación y nuestro plan de acción correspondiente.

Ya existe una tecnología flexible y adaptable a las necesidades de la empresa, que permite transformar multitud de inputs complejos provinientes de los vértices uno y dos en un output claro, sencillo y accionable en tiempo real.

De esta forma, se simplifica el proceso y se facilita el comienzo de las acciones de mejora.

Como conclusión, creemos que hoy la clave para que los proyectos funcionen es no perder de vista ninguno de los componentes del equipo, que somos los que estamos dentro y fuera del terreno de juego ( propietarios y accionistas, inversores, directivos, empleados, y clientes) porque, como dijo Sun Tzu en El Arte de la Guerra, “Ganará aquel cuyo ejército esté animado por el mismo espíritu en todos sus rangos”.
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