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TRIBUNA
octubre 2012

La complementariedad de las Generaciones

Francesc Galvan,
gerente de People Excellence

 
Francesc GalvanLa delegación, el feedback, el reconocimiento, el espíritu de equipo son básicos para poder gestionar un perfil de mayor experiencia
En estos años de crisis ha habido cambios, redimensionamientos, reajustes y otra serie de circunstancias que han provocado que a día de hoy muchos jóvenes profesionales ocupen posiciones de superiores a otros profesionales de mayor edad.

Según la revista Fortune, en Estados Unidos el 69% de las personas mayores de 55 años tiene un jefe más joven que ellos. En España, ese cambio de mentalidad todavía no lo tenemos tan desarrollado, pero sí que empieza a ser un hecho bastante difundido en las organizaciones.

Hoy en día, es aún posible encontrar superiores que Intentan únicamente encontrar los puntos débiles de sus colaboradores y hacerlos públicos, desprestigiando a la propia persona. Además, intentan demostrarles que disponen de mayor conocimiento, llevándoles la contraria aunque no tengan ningún tipo de razón. Procuran darles tareas de las que no son especialistas en lugar de delegarles todo aquello que dominan y saben. Procuran fomentar unos valores concretos que son diferentes a los de su Colaborador, asegurando que dichos valores son los únicos posibles y que cualquier otro valor diferente no forma parte del espíritu de la compañía. Finalmente, este tipo de superior es capaz de provocar enfrentamientos entre sus colaboradores y ofrece tareas individuales con el objetivo de impedir que el colaborador experimentado se posicione
como líder para el resto del equipo. Evidentemente, este tipo de superior existe en aquellas culturas organizativas que lo permiten y, tal vez, lo fomenten. A pesar de todo, cada vez quedan menos de estas culturas y se focalizan en sectores concretos.

Los departamentos de Recursos Humanos deben ser conscientes de la situación que se está generando entre jefe y colaborador, y deben realizar una serie de acciones para que dicha situación sea asumida, aceptada por todas las partes y, además, asegure la consecución de los objetivos organizativos.

En un primer lugar, Recursos Humanos debe creer en la complementariedad de los perfiles. Ya que por un lado, el superior más joven habitualmente está más motivado y tiene más ganas de seguir demostrando su potencial, es más innovador, proactivo, abierto de mente y más globalizado. Por su parte, el colaborador de mayor experiencia, habitualmente ya ha demostrado lo que tenía que demostrar, su motivación puede no estar enfocada en la carrera profesional, pero al mismo tiempo, su conocimiento, experiencia y madurez puede ayudar a su jefe a tomar decisiones, solucionar conflictos y demostrar su valía.

Este tipo de características de los perfiles se pueden aprovechar para mejorar los resultados ya que lo que tiene uno de bueno, se complementa con lo que tiene el otro. El conocimiento de uno de complementa con la innovación del otro. La experiencia en situaciones críticas del mayor, se puede complementar con la proactividad y la mentalidad abierta del joven. Con todo ello, se pueden complementar las fortalezas, y al mismo tiempo, ocultar las debilidades de uno con las fortalezas del otro.

Pero ¿qué tipo de acciones debe realizar Recursos Humanos para armonizar este hecho? Principalmente debe trabajar con el superior para desarrollar su capacidad de liderar personas a través de diferentes medios como el coaching, la formación básica, el seguimiento, etc. Temas como la delegación, el feedback, el reconocimiento, el espíritu de equipo son básicos para poder gestionar un perfil de mayor experiencia.

Las culturas empresariales modernas y los departamentos de Recursos Humanos profesionales intentan trabajar desde dos vertientes: la organizativa y la personal. Teniendo en cuenta la primera, la claridad y la transparencia son fundamentales. Explicar por qué cada uno ocupa su posición, las causas y la adecuación de las funciones y objetivos del puesto con los perfiles de cada persona es básico para evitar rumorología y conflictos. Al mismo tiempo, definir unas tareas, responsabilidades y objetivos es importante para que vean que ese puesto de trabajo les llena, les da responsabilidad y les hacer desarrollar todas sus capacidades.

A nivel personal, hay que tener en cuenta los valores de uno y de otro. Si queremos implicar en el proyecto y en los objetivos generales de la compañía a todos, no podemos hacerlo de la misma manera. Recursos Humanos debe entenderqué necesita cada uno para estar implicado. Tan “sencillo” como una reunión con cada uno de ellos, para saber qué requieren para estar comprometidos. El café para todos, ya no es útil a la hora de gestionar personas.

Además, el departamento de Recursos Humanos debe desarrollar las habilidades directivas de dicho superior mostrándole que no ha de competir con su colaborador, que las competencias del líder son diferentes y complementarias a las del colaborador. Una manera de conseguirlo es creando objetivos en los que se necesite tanto el conocimiento y experiencia de uno, como las habilidades y capacidades de gestión del otro.

Igualmente, el departamento de Recursos Humanos también debe asegurar la implicación, el positivismo y la consecución de objetivos por parte del colaborador. Debe clarificar las causas de su actual situación, pero al mismo tiempo, explicitar las consecuencias tanto positivas como negativas de su conducta y su implicación en la posición que ocupa y respecto a su superior más joven.

Es difícil implicar a alguien que está “quemado”, pero si Recursos Humanos es capaz de comprender los motivos de su comportamiento, será más capaz de hacerle cambiar de opinión. Y si aun así el compromiso no aparece, basta con fijar unos buenos objetivos y tareas que impliquen esfuerzo, trabajo en equipo y voluntad, clarificando las consecuencias de la consecución, o no, de dichos objetivos.

En conclusión, los departamentos de Recursos Humanos de empresas modernas y profesionalizadas pueden encontrar herramientas y medios para gestionar diferentes generaciones de forma positiva ya que se esfuerzan por encontrar la complementariedad de los perfiles y el compromiso por ambas partes. Hoy en día, las empresas que no se focalicen en estos términos podrían adoptar una tendencia a generar un ambiente laboral difícil y problemático y por consiguiente, les podría llegar a ser complicado conseguir sus objetivos organizativos.
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