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TRIBUNA
octubre 2011

Los retos del director de RRHH ante el actual escenario económico

José Luís Gugel Girones,
socio director de People Excellence

 
José Luís Gugel GironesLa vida del director de RRHH, desde que tengo uso de razón, ha tenido muchas “caras”. Desde el jefe de Personal o de Relaciones Laborales de los años 70 y 80, pasando por el director de Personas hasta llegar, de nuevo, al “HR Terminator”; aquel cuya principal misión es dejar a la plantilla como si hubiera pasado por una dieta Duncan, ahora tan de moda, pero sin realizar ningún tipo de guiño para los profesionales que se quedan en la compañía. La Ley del Péndulo, pasamos de un extremo a otro, como en todo sin encontrar la excelencia que nos da el situarnos en un punto intermedio.
Los principales retos, desde mi humilde punto de vista, pasan por:

1. PRODUCTIVIDAD. Si hay algo común a todas las empresas en el momento actual es la búsqueda de la mejora de la productividad y la eficiencia. Principalmente este objetivo se ha venido buscando por tres vías:

• correcto uso del capital financiero
• del tecnológico
• del humano

Respecto a los dos primeros, la mayoría de las empresas ya han realizado parcial o totalmente sus deberes, y sobre el capital humano se ha adelgazado la estructura. En el caso de España hemos tenido un efecto boomerang; primero mejoramos los ratios de productividad, debido a que redujimos el denominador, pero rápidamente hemos perdido competitividad porque hemos incrementado el numerador.

2. MAPA DE TALENTO. El segundo reto pasa por tener a las personas idóneas para cada puesto de trabajo. En la empresa española se junta con el siguiente escenario:

• Plantillas con “Dieta Duncan”; es decir, con lo justo y no siempre los mejores.
• Con pérdida de mercado, o mantenimiento, en el mejor de los casos, en nuestras fronteras.
• Con crecimientos importante y rápidos en los países BRIC.

Esto provoca que tengamos que realizar un balance entre lo que podemos ofrecer a las personas de nuestra organización en términos de carrera profesional y de empleabilidad con los requerimientos organizativos por la demanda de determinados crecimientos de profesionales determinadas en países determinados.

3. EMPLOYER BRANDING. Tradicionalmente, hemos cuidado nuestra imagen de cara al “exterior”, ante un proceso de selección a estar en el mercado, como se dice, pero ahora mismo es casi más importante la imagen interna. El director de RRHH debe ayudar a que cada uno construya su imagen de marca, y que esté a disposición de toda la organización. El apoyo en las redes sociales (2.0) puede ayudar a conectar profesionales con dispersión geográfica, funcional, etc.

Esta transición se podrá llevar a cabo mediante un cambio radical en la función de Recursos Humanos de tal forma que sea vista y que funcione como una área estratégica tal y como viene apuntando el contenido de este mensual desde hace tiempo. Esto conlleva un cambio inmediato y de primer orden: el perfil objetivo del nuevo gestor de RRHH.

Este nuevo gestor deberá manejar cuatro dimensiones que se aplicarán en función del momento en que se encuentre la empresa. Dichas dimensiones son la orientación a la estrategia, al servicio a los empleados, a las necesidades organizativas y a los aspectos más operativos.

Entre los objetivos del nuevo gestor está el planificar sus actuaciones con el propósito de trabajar en la obtención de la plantilla tipo, alinear la organización y los perfiles profesionales a las necesidades estratégicas. Hay que desarrollar un planteamiento estratégico que gire en torno a la obtención de los aspectos que sean importantes para el negocio como son:

• Definir el talento que requiere la empresa en función de las necesidades de negocio y de acuerdo a estas nuevas necesidades, rediseñar las políticas de desarrollo y adecuación del talento, así como de atracción y retención.
• Optimizar las políticas, procesos y procedimientos del área de RRHH y adecuar la estructura a las nuevas necesidades de negocio.
• Aprovechar el uso de las nuevas tecnologías para focalizar la función de RRHH en servicios a la organización optimizando y maximizando estos servicios.

El enfoque de los servicios que ofrece el director de RRHH debe estar alineado con la siguiente filosofía común:

• Atraer, desarrollar y retener personas según los requerimientos del negocio.
• Definir, implantar y hacer realidad las estrategias de gestión de los RRHH.
• Desarrollar y mejorar los resultados de los equipos, especialmente aquellos cercanos al cliente, a través de los comportamientos, el alineamiento y reconocimiento de las personas, el análisis de los procesos de gestión y el soporte tecnológico.
• Diseñar estrategias innovadoras para maximizar el retorno de la inversión en las políticas y estrategias de Recursos Humanos en las compañías.
• Diseñar un óptimo sistema de previsión social que aporte valor añadido y tranquilidad para el empleado, fidelización y optimización financiero fiscal.

La mayoría de las empresas españolas, entre las que incluimos las de primer nivel, ponen en marcha planes de formación, políticas salariales, de promoción, etc., que en la mayoría de los casos, ni están vinculados con la estrategia, ni resultan de un análisis global de las diferentes políticas de RRHH. Esto se produce unas veces por motivos relacionados con el modo de funcionamiento de los departamentos o áreas de RRHH y otras por la inexistencia de tecnología que acompañe y facilite la gestión de la información asociada a estas políticas y la coordinación e interacción de las distintas funciones propias del área.

La tecnología, al igual que ha ocurrido en otras áreas de negocio de las compañías, ha venido a prestar un grato servicio a los gestores. En compañías donde la cantidad de datos asociados a la gestión de cada persona es importante se hace necesario disponer de herramientas que faciliten su gestión, posibiliten el uso descentralizado de la misma y que permitan la interactividad de los datos asegurando, además, la integridad de la información a gestionar.

Parece inevitable la necesidad que tienen los directores de RRHH de hacer una profunda reflexión sobre su función para concluir si verdaderamente sus políticas de RRHH están alineadas con el negocio de la compañía.
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