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TRIBUNA
mayo 2007

¿Aún no le preocupa la rotación en su empresa?

Miriam Aguado Hernández,
gerente de PeopleMatters

 
Miriam Aguado HernándezSi usted es de los muchos profesionales que aún no ha empezado a preocuparse por el ritmo y la calidad de salidas de profesionales de la organización, piénselo otra vez. En breve, éste se convertirá en uno de sus principales dolores de cabeza como gestor de personas al servicio del negocio.
El cambio se aprecia de modo creciente a nuestro alrededor. Hasta hace poco, la rotación era un asunto algo pasado de moda y que gestionábamos como un ratio más a analizar entre las cifras de personal. Tantos se han ido sobre tantos tengo, me ofrece una idea de mi índice de rotación, que puedo compartir y comparar con otros dentro y fuera de la compañía. Pero esto no iba mucho más allá del mero dato, salvo en los casos muy personalizados de pérdida de empleados clave, que se gestionaban de modo individual. Después, durante una época, se hablaba de la “guerra por el talento”, pero casi siempre desde un enfoque más centrado en la capacidad de atraer a los mejores, estuvieran donde estuvieran. Entonces llegó la crisis de las punto.com y el debate perdió actualidad temporalmente.

Pero el debate de la rotación ha vuelto. Y muy fortalecido. ¿Por qué? Porque ya empezamos a sufrir los efectos de un factor que, aunque largamente anunciado, hemos descuidado desde el punto de vista de la gestión: las circunstancias del mercado laboral, español principalmente, pero también internacional.

Y es que tenemos que plantearnos un cambio radical en nuestra filosofía de gestión de personas. Las actuales estrategias y políticas vigentes en la mayoría de las compañías están pensadas y ejecutadas desde una posición de abundancia de recursos. Es decir, seguimos comportándonos igual que en los momentos en que el mercado se caracterizaba por unas tasas de paro del 20%, lo que ponía al trabajador en una situación de desventaja relativa con respecto a la empresa. Pero la realidad actual es bien diferente. Nuestro mercado laboral se ha visto configurado por dos grandes dinámicas: una de crecimiento continuado de la economía en las dos últimas décadas y una segunda, paralela, de descenso drástico en las cifras de natalidad, que acercan las cifras de oferta y demanda de empleo hasta niveles prácticamente de paro técnico, especialmente en determinadas industrias y geografías.

Son precisamente éstas las que están notando los efectos devastadores del mercado laboral sobre sus organizaciones. La falta de trabajadores, cualificados o no según la actividad, comienza a ejercer presiones importantes en las cifras de negocio. En gran medida, esta falta de trabajadores está siendo cubierta por la mano de obra inmigrante, pero ello no elimina la necesidad de contar con una plantilla estable y comprometida con el proyecto empresarial. Sectores intensivos en mano de obra, tales como la hostelería o la distribución en todas sus modalidades, están viendo frenada su capacidad de expansión y de crecimiento orgánico precisamente por la falta de personas que ofrezcan sus productos y servicios. Incluso asumiendo que el personal de base pueda y quizá deba rotar en mayor medida, es vital asegurar una estabilidad y recorrido mínimos en los niveles intermedios de la estructura de gestión (es el caso del supervisor de tienda o del gerente de restaurante).

De hecho, el problema ya no es sólo la tan manida capacidad de atraer, sino también la capacidad para retener profesionales. Lo que es más, tenemos que extender nuestra preocupación desde el llamado “talento” (i.e. los mejores), a los mejores más otros más “del montón”, que sostienen nuestro negocio y que no podemos permitirnos el lujo de perder y tener que renovar con mayor frecuencia de la estrictamente necesaria. Perdemos tiempo, perdemos productividad y perdemos en términos de costes. Y eso no es bueno para el negocio.



La falta de trabajadores cualificados empieza a ejercer presiones importantes en las cifras de negocio


Pero ¿cómo gestionar la rotación en mi organización? Ésta no es una pregunta fácil y, antes de ponerse manos a la obra, es necesario aclarar algunas ideas básicas:

1. ¿A qué llamamos rotación? No todos entendemos lo mismo por rotación, ni algo tan simple como un cociente incluye siempre la misma información. ¿Incluimos o no al personal a tiempo parcial en el recuento de plantilla total? ¿Reflejo las entradas y salidas netas, tanto las deseadas como las no deseadas, o sólo estas últimas? Lo importante es conocer nuestro negocio, nuestra situación y definir el dato más relevante para nosotros. Recordemos que no es algo obvio.

2. ¿Tengo datos sobre la rotación en mi compañía? ¿En qué nos podemos basar para el análisis? Si no contamos con datos históricos, estaremos basándonos en gran medida en la intuición y la sensación, y no en cifras reveladoras. Estructurar un método de obtención y medición de datos nos ayudará a conocer nuestra situación e identificar posibles vías de gestión.

3. ¿Me importa la rotación a nivel global o en determinados colectivos críticos en particular? ¿Tengo ya o anticipo un problema de rotación en un grupo concreto?

4. ¿Qué es mucha o poca rotación? Incluso conociendo los ratios en los que se mueve nuestra compañía y su evolución en el tiempo (¿vamos a más, a menos, estables?), es necesario tener una base de comparación relevante (mi competencia directa, los más avanzados, mi competencia en el mercado laboral…).

5. ¿A qué se debe la rotación que estoy experimentando? Tan importante o más que conocer el volumen de rotación existente en la compañía es tener información sobre los motivos por los que la rotación se produce. Sólo conociendo las razones por las que las personas, y sobre todo las personas clave, abandonan mi organización, estaremos en condiciones de actuar para reducir su incidencia y aumentar el grado de permanencia de las mismas. Contar con información cualitativa histórica, recopilada a través de herramientas como las entrevistas de salida, además de información actual obtenida mediante entrevistas o sesiones de grupo con colectivos de interés, nos ofrecerá una visión más cercana de la realidad.

A fin de cuentas, se trata de actuar sobre aquellas palancas que afectan al nivel de compromiso de las personas, facilitándoles un entorno de trabajo en el que encuentren respuesta a sus motivaciones, no sólo como para no buscarla en otras compañías, sino incluso para rechazar posibles oportunidades que se crucen en su camino. Un profesional comprometido produce más y produce mejor (factor: desempeño). Un profesional perdido es un recurso a reemplazar y en el que invertir otros recursos costosos para el negocio (factor: voluntad de permanencia).

Quizá durante la lectura de estas líneas haya visto reflejada una realidad parecida a la suya. No está solo. Cada vez más proliferan los foros profesionales en los que se debate este asunto. Lo llamemos rotación, guerra por el talento, estrategia de retención, gestión del compromiso, identificación de marca, o porqué se marcha mi gente, el problema de fondo es el mismo: la pérdida no deseada de personas valiosas para la organización.
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