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TRIBUNA
octubre 2012

La política de la remuneración variable

Rafael Atencia,
general manager de Primeum España

 
Rafael AtenciaEl management debe estar implicado en la integración y animación de la remuneración variable de sus equipos
La política de la remuneración variable de un equipo comercial debe responder a dos exigencias: crear motivación, pero sobretodo estimular el resultado de la
empresa. A continuación se encuentran algunos consejos para superar estos retos.

Motivar un gran número de vendedores
Muchas empresas sostienen su política de remuneración variable sobre el principio de ejemplaridad; es decir, se atribuyen grandes incentivos a la élite de los vendedores. El problema es que los presupuestos no son ilimitados, lo que provoca que estos dispositivos genere un gran número de perdedores. Esta elección es, por consiguiente, poco compatible con una estrategia motivación eficaz, porque para optimizar su resultado global es necesario que la mayor parte de los comerciales estén motivados. Por eso es preferible optar por una progresividad de los incentivos que traduzca su voluntad de sancionar a los menos buenos, pero sobretodo de recompensar a la mayoría de los comerciales, respetando la jerarquía de su rendimiento. Para que su dispositivo sea motivador, este no debe generar más del 30% de perdedores, cuando su objetivo global haya sido alcanzado.

Renunciar a los dispositivos sub-distribuidores
Cuando el objetivo global de la empresa se ha alcanzado, parece evidente que la empresa pague el importe de los incentivos que se anunció al principio del año. Pero esta
regla no siempre se cumple, a menudo por un mal diseño en la concepción del dispositivo. Este carácter “sub-distribuidor” del dispositivo no escapa durante mucho tiempo de la comprensión de sus comerciales. Aunque su vocación es de crear la motivación para generar el rendimiento necesario, la política de remuneración variable se convierte, entonces, en una fuente de sospecha y desconfianza hacia la empresa. La regla que se debe aplicar es simple: cuando el objetivo global es alcanzado, su presupuesto de incentivos distribuido a los comerciales debe corresponder al número de sus comerciales multiplicado por su incentivo base.

Definir la progresividad de los incentivos
Una política de remuneración variable debe estar en fase con su estrategia comercial y su mercado. En este caso, los estudios de bench-mark son poco utilizables. Para que su dispositivo de incentivos sirva a su estrategia, debe definir la variación de los rendimientos de sus vendedores en función de cada criterio (volumen de ventas, número de nuevos clientes adquiridos…). Los resultados dispersos harán que se prefiera utilizar una curva cuya progresión lenta permita guardar un número adecuado de ganadores y de incentivos motivadores. Una concentración de los rendimientos (poco dispersos) permitirá que se pueda utilizar una progresión de los incentivos más rápida. Esta adaptación permite controlar su presupuesto y su repartición entre sus comerciales.

Excluir las curvas de progresión “en escalera”
El principio mismo de una curva de incentivos “en escalera” va en contra del proceso natural de motivación. En un sistema con este tipo de curvas, el comercial está tentado a sospesar los esfuerzos que está dispuesto a consentir para llegar a un u otro “escalón”. Y de parar su esfuerzo en un escalón, si el estima que el siguiente es demasiado difícil de alcanzar. Este dispositivo también corre el peligro de frustrar a esos vendedores que llegan al extremo del escalón, pero sin llegar a pasar al siguiente umbral. En cuanto a la empresa, ésta no sale ganando para nada. En efecto, si los escalones son largos, entonces los incentivos se distribuirán sin ninguna discriminación. Este tipo de progresión se apoya en una visión que no es ni justa ni legítima. La motivación es un proceso continuo y este lo debe ser también para el incentivo.

Escoger correctamente su motor de cálculo
No hay un principio de cálculo universal para la remuneración variable. A continuación se muestran las ventajas y los inconvenientes de los tres motores de cálculo más conocidos.

La comisión es la fórmula más antigua para recompensar los comerciales sobre el volumen de ventas. La evolución del incentivo es lineal y a menudo empieza desde el primer euro del volumen de negocio del comercial. Este motor conviene a las empresas que desean motivar a sus vendedores al máximo y quieren pagar un mínimo de remuneración fija. ¡Atención! Este sistema crea la ilusión al comercial de trabajar por su cuenta, por ello, aparecen actitudes individuales difíciles de gestionar.

El incentivo por objetivo está adaptado cuando se atribuye un territorio exclusivo a un vendedor, poniendo a su disposición todos los recursos y medios necesarios para ello. Frecuentemente, este tipo de incentivo está asociado a una remuneración fija interesante y la fórmula está sometida a la implicación del vendedor en sus objetivos. La fijación de estos objetivos despierta intereses opuestos: el comercial prefiere que sus niveles de objetivos sean los más bajos posibles, mientras que la empresa no tiene interés en incentivar la realización de los objetivos débiles.

El procedimiento del compromiso asocia el comercial a la definición de un objetivo realista y lo más ambicioso posible sobre el cual se puede comprometer. El incentivo crece con el nivel del resultado obtenido. Cuanto más se aleje el vendedor de su objetivo, menor será impacto sobre su incentivo. Un sistema de estas características será más eficiente si dispone de un margen de maniobra real en la realización de sus planes de acción.

Cuidar la integración y la comunicación
No hay nada peor que un comercial descubra el importe de su incentivo cuando está leyendo su nómina. El management debe estar implicado en la integración y animación de la remuneración variable de sus equipos. Durante la presentación del dispositivo, sus comerciales deben relacionar sus modalidades con lo ejes de motivación que busca la empresa. La apropiación del dispositivo está fuertemente ligada con que sus equipos dispongan de una herramienta informática con la que puedan hacer el seguimiento de sus resultados diarios y de poder simular los efectos de sus incentivos.
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