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TRIBUNA
septiembre 2008

Demostrando el valor estratégico de la gestión de personas

Pablo Fernández Ortega,
consejero delegado de Profiles International España

 
Pablo Fernández OrtegaTradicionalmente, el rol que se ha asignado a los responsables de Recursos Humanos ha sido una combinación de tareas administrativas con gestión de desempeño, relaciones con los empleados y planificación de recursos. De hecho, el propio nombre asignado a la función indica muchas veces el posicionamiento del área (departamento de Personal, de Recursos Humanos, de Gestión de Personas, de Gestión del Talento…).
Hoy en día, el entorno y la competencia en los negocios han influido en que nuestro rol principal sea el de maximizar el retorno de la inversión que hacemos en nuestra empresas en la contratación y en el desarrollo de las personas, así como minimizar el riesgo financiero que ello implica.

Los profesionales del área deben dirigir sus esfuerzos para demostrar que el trabajo en Recursos Humanos contribuye con ese retorno de la inversión, estableciendo sistemas y procesos eficaces y eficientes que les permitan identificar, desarrollar y retener el talento, afectando de una manera directa a la productividad, al clima laboral y, por supuesto, a la cuenta de resultados.

El impacto que tiene una buena o una mala gestión en la cuenta de resultados es tremendo. La rotación, la productividad, la satisfacción del empleado y del cliente son factores que, bien gestionados, aportan un valor que se puede cuantificar. “No es suficiente con saber que se crea valor, tenemos que ser capaces de demostrarlo y cuantificarlo”.

¿Estamos preparados?
Los profesionales de Recursos Humanos (gestión de personas tenemos que ser capaces de hablar el mismo lenguaje que el resto de directivos (retorno de inversión, KPI, etc.), para así conseguir una posición estratégica en la compañía y pasar de ser considerados como un centro de coste, a ser considerados como un centro de beneficio imprescindible para el futuro de la organización. Por este motivo, además de la eficacia en los procesos, es imprescindible el establecimiento de sistemas de medición (cuadros de mando) que confirmen y cuantifiquen la generación de valor.

¿Hay muchas diferencias entre España y otros países?
No podemos olvidar nuestra esencia cultural (latinomediterránea), dónde factores como creatividad, improvisación, intuición, espontaneidad, etc. son valorados positivamente. Sin duda, estos factores contribuyen a tener una mayor subjetividad y a tomar decisiones con una menor racionalidad. Por otro lado, la función no siempre recibe el apoyo necesario por parte de la Dirección General y, la mayoría de las veces, otras áreas la consideran como una intromisión en sus funciones. Es evidente que tenemos un espacio de evolución pendiente para alcanzar los estándares y el posicionamiento que tienen las economías más desarrolladas. Es más, si queremos posicionarnos adecuadamente en la economía del conocimiento, la gestión de personas será necesariamente estratégica para conseguirlo.

¿Qué evolución podemos esperar?
En pocos años, España se va a enfrentar a uno de los mayores retos de su historia. Con una población envejecida y con una historia reciente de prejubilaciones, vamos a vernos obligados a importar talento y a gestionar una diversidad cultural y un abanico de edades muy amplio. Si ha sido un reto y un cambio sociológico la incorporación de inmigrantes de baja cualificación y estamos consiguiendo una mayor tasa de ocupación femenina, dentro de unos años, y por la propia sostenibilidad del sistema y como consecuencia de la mayor longevidad, tendremos que gestionar talento global y con rangos de edades oscilantes entro los 20 y los 70 años. Lógicamente, ni culturalmente somos iguales ni por edad tenemos las mismas necesidades y expectativas. Esto obligará a aquéllos que quieran seguir siendo competitivos a gestionar adecuadamente a las personas. Por lo tanto, el área deberá tener un peso estratégico creciente.

¿Cómo nos ven los demás?
Tampoco podemos olvidar que el rol inicial asignado al departamento de personal era prácticamente de vigilancia y control. Por suerte, esto ha ido evolucionando gracias a muchos enamorados de una función no siempre bien vista por las personas (ni siquiera por otros directivos). Para superar estos obstáculos, el área de gestión de personas debe estar al mismo tiempo al servicio de las personas y de los resultados, aplicando racionalidad y objetividad para así ser un verdadero apoyo para la estrategia de la compañía.

¿Invertimos lo suficiente?
Ni de lejos… La función de gestión de personas es considerada mayoritariamente como un centro de gasto, no de beneficio. Las subvenciones nos han ayudado a mejorar el nivel de cualificación de las personas (aunque no siempre), pero no han contribuido en nada a pensar que invertir en formación y desarrollo es rentable. Muchos empresarios piensan: “¿Para qué voy a invertir, para que luego se vaya a la competencia?”; cuando el análisis debería ser: “¿Qué podemos hacer para que esta persona se desarrolle al máximo, sea más productiva, esté contenta con nosotros y se sienta como parte de la empresa? Tenemos que lanzar este mensaje a los empresarios. “INVERTIR EN PERSONAS ES MUY RENTABLE”. Pero claro, no sólo sirve con lanzar el mensaje, tenemos que dejar a un lado esa alergia por los números que muchos profesionales tienen y empezar a hablar el lenguaje “CXO”. España ha invertido mucho en infraestructuras y se piden esfuerzos en investigación y desarrollo, pero, desde mi punto de vista, hay un factor fundamental que muchas veces se queda fuera de la ecuación, “LA GESTIÓN DE PERSONAS”.

¿Qué impacto tiene la gestión de personas en la productividad?
La gestión de personas puede marcar la diferencia entre los resultados positivos o negativos de una organización y afecta a la productividad muy directamente.
Tras décadas de investigación se ha comprobado que un empleado de alto desempeño es un 32% más productivo que un empleado de desempeño promedio. En los niveles directivos la diferencia se incrementa hasta un 48%. Si hablamos de bajo desempeño frente a alto desempeño, la distancia es aún mayor: 64% para niveles técnico profesionales y 96% para niveles directivos. Fuente: “The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings”. Psychological Bulletin, sept. 1998, vol. 124, N.o 2, pp. 262-74.
Por ejemplo, en una empresa con 100 empleados (de desempeño promedio), entre los que se encuentran 30 operarios/administrativos, 60 técnicos o profesionales y 10 directivos/ejecutivos, que paga remuneraciones de mercado, es posible estimar que existe el potencial de lograr una mayor rentabilidad de como mínimo 949.500 euros anuales.
Para convertir esta rentabilidad potencial en una realidad, se debe conseguir la máxima eficiencia de las personas mediante las siguientes acciones:

1. Seleccionar a las personas adecuadas.
2. Acelerar la productividad.
3. Hacer a los mánager más efectivos.
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