TRIBUNA
marzo 2008

Cifras y gestión de personas

Jordi Bastús,
gerente de Psicosoft

 
Jordi BastúsUn gran número de cifras bailan en nuestras cabezas en estos primeros meses del 2008. El 4,4% de inflación, los roces entre el 12.000 y el 13.000 del IBEX, 2,2 millones de parados, comer es un 30% más caro y ha descendido un 2,4% la producción industrial... Si una imagen vale más que mil palabras, un par de cifras valen más que cien mil palabras.
En Economía Básica –es decir, en segundo de carrera– denominaban con tono glamuroso esta situación como “estanflación” (simultaneidad del alza de precios, aumento del desempleo, estancamiento económico y retroceso productivo), pero en definitiva las consecuencias para los bolsillos son simples y sencillas de entender por cualquier ciudadano de a pie. Todas las empresas, gobernadas por personas, profesionales y ciudadanos de a pie, empiezan a mirar con lupa dónde invierten cada céntimo de euro, cuál será el resultado obtenido y qué impacto tendrá la inversión en la futura cuenta de resultados y en la rentabilidad de la compañía.
Nosotros, los que trabajamos muy ligados a las estrategias empresariales y a la gestión de personas, estamos obligados más que nunca a demostrar el impacto de cada céntimo destinado a la gestión de estas personas y demostrar en qué medida mejorarán los resultados de las organizaciones. El reto es simple y claro, pero también ambicioso: hay que transformar cada euro en una mejora tangible de las personas que gestionan a las personas, que a su vez gestionan el negocio. Por lo tanto, el trabajo se centra cada vez más en la propia realidad de los colectivos y se enfoca directamente al negocio.
La importancia del management
En este contexto, las grandes corporaciones están cada vez más preocupadas por el desempeño eficiente de posiciones directivas y centran sus últimas iniciativas de gestión en los mandos intermedios. Para la alta dirección es fundamental alinear el management con la estrategia y los valores corporativos. No en vano, esos directivos intermedios, destinatarios de estas iniciativas, son los que planifican, organizan y movilizan a los profesionales con mayor incidencia en el negocio.
La realización de programas integrales de desarrollo es indispensable para conseguir una evolución tangible e incuestionable en el desempeño de estos líderes de equipos de trabajo. En resumen, si debemos asegurar el resultado, lo más recomendable es realizar el camino completo: desde el conocimiento exhaustivo de lo que tenemos, hasta la comprobación real de la evolución de cada profesional.
Por tanto, el planteamiento ha de ser integral. Estamos hablando de proyectos que combinan assessment y formación, identificación y desarrollo. Se trata de comenzar con una evaluación del colectivo y, en función de ese análisis realizado, continuar con un desarrollo personalizado bien dirigido, para culminar con un seguimiento individual de cada uno de los mánager. El modelo pretende dotar a los mandos de criterios y filosofía, para enfocar sus conocimientos y habilidades hacia una nueva concepción de management y liderazgo. En lo que respecta a la compañía, se le ofrece un proyecto que le permite inventariar su clase directiva, conocer sus fortalezas y áreas de mejora y, lo más importante, comprobar su evolución después de la labor realizada.


Hay que transformar cada euro en una mejora tangible de las personas que gestionan a las personas, que, a su vez, gestionan el negocio

Cuantificar la evolución
El camino descrito culmina con una fase de seguimiento on the job cuyo fin es parametrizar y cuantificar la mejora en el desempeño de los profesionales. Es el momento en el que se impulsa el cumplimiento de los compromisos de desarrollo establecidos durante el proceso, y se trata de encontrar las posibilidades de cambio en el propio mánager que se traducen en mejoras tangibles.
Todo este trabajo, que cristaliza en informes pormenorizados y concretos, posibilita el aprovechamiento y la capitalización de lo que se sabe de los directivos. ¿Para qué? Para ubicar a cada mánager en la organización y desglosar el perfil de todos ellos... Sin embargo, el mayor beneficio es otro: conseguir la interiorización por parte del colectivo de las competencias clave para mejorar y hacer mejorar. Ellos son los responsables de trasladar esas claves al resto de la organización. Entonces sí; los resultados llegan, se pueden cuantificar y se comprueba el valor del trabajo realizado. Es decir, que la inversión tiene un retorno claro.

Gestionar fuerzas de ventas
Cuando por debajo de esta labor de management que acabamos de abordar está una fuerzas de ventas, la gestión conlleva peculiaridades. En los últimos años, la tendencia en gestión de equipos comerciales ha evolucionado hacia un enfoque de acercamiento a las particularidades de cada profesional que no en todos los casos está siendo justa y eficaz.
Las organizaciones cuentan con colecciones de datos sobre sus equipos de ventas en la mayoría de las ocasiones dispersas y de difícil accesibilidad. Se saben muchas cosas sobre los comerciales de la compañía, pero en muchos casos falta un criterio para transformar lo que se sabe en decisiones acertadas. Es necesario, por tanto, convertir la información en conocimiento para personalizar la gestión y minimizar errores en políticas de desarrollo, promoción, retención o retribución de los profesionales. La información existe y está ahí, esperando a ser correctamente interpretada y encauzada para una mejor gestión del colectivo.
El objetivo es aprovechar y capitalizar lo que sabemos de nuestros vendedores y, lo más importante, minimizar el error en la gestión. Nuestras soluciones ofrecen planteamientos de segmentación que permiten ubicar a cada comercial dentro del equipo, y lo hace basándose en la información que ya se está utilizando para la toma de decisiones. Es importante no obligar a la compañía a generar nueva información y utilizar los datos que ya se manejan. El objetivo es realizar un tratamiento diferenciado de cada colaborador, y de este modo facilitar la toma de decisiones en materia de desarrollo, promoción, retención o retribución.
En conclusión, la labor del mánager es fundamental para el negocio. Dotar a estos colectivos de elementos de apoyo se ha convertido en todo un reto para las organizaciones. Si además conseguimos medir la evolución de esos directivos y de sus colaboradores, la relación entre cifras y gestión de personas mejora sustancialmente.
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