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TRIBUNA
abril 2006
Del centro a la periferia: todos afectados y Recursos Humanos liderando el cambio
Senén Castro,
director de Consultoría de Research & Consulting International
Últimamente se observa una tendencia de concentración empresarial. Empresas que se reubican a las afueras de las capitales, concentrando en uno o varios edificios a todos sus empleados y creando así complejos empresariales donde se puede encontrar de todo: restaurantes, guarderías, gimnasios, campos de golf, tiendas, viviendas para empleados de fuera de la provincia, etc. Incluso algunos de estos complejos disponen de vehículos de empresa para desplazarse entre los diferentes edificios.Las mejoras para la compañía son evidentes: concentración de actividades, que pueden redundar en una mejora de los servicios; mayor coordinación; mayor disponibilidad para establecer reuniones; menores costes fijos inmobiliarios; en su caso, ingresos de carácter extraordinario por la venta de inmuebles; etc.
En estas ocasiones los departamentos de Recursos Humanos y el de Servicios Generales cobran un protagonismo especial.
Desde el punto de vista de Recursos Humanos, las implicaciones más directas incluyen las negociaciones con los sindicatos, la comunicación y estrategias globales de Recursos Humanos.
En términos generales, un traslado de este tipo siempre será percibido por los empleados como un inconveniente y no es fácil conseguir que sea contemplado de otra manera. La resistencia al cambio, sin conocer qué mejoras podría aportar, es inevitable. Para vencer estas resistencias, los departamentos de Recursos Humanos tienen que utilizar todos los recursos a su alcance: ganarse el compromiso de los directivos de la compañía, implicar muy estrechamente a los sindicatos y diseñar campañas de comunicación periódicas. El objetivo es transformar la nueva situación en una oportunidad para todos y desde la línea de Consultoría de Research and Consulting colaboramos con nuestros clientes en ésta y otras misiones.
La implicación de los sindicatos deberá ser desde el primer momento y para ello tendremos que tener definida una estrategia de concesiones desde Recursos Humanos. El objetivo consistirá en hacer ver las necesidades que nos llevan a esa toma de decisiones y la forma en que compensaremos a los empleados. Lo ideal sería crear comisiones de trabajo conjuntas, con total transparencia, y lograr que nos ayuden a comunicar el cambio.
Uno de los aspectos que saldrán en estas reuniones será el de valorar políticas de flexibilidad horaria, el teletrabajo de forma parcial o total, o una combinación de ambos. Porque éste es el primer impacto negativo que perciben los empleados: la necesidad de tener que invertir más tiempo para llegar y volver del trabajo y cómo esto afectará a la hora de organizar su vida al respecto (colegios, guarderías, familiares dependientes, comidas, etc.).
Los accesos y comunicaciones al extrarradio en horas punta suelen congestionarse. La inversión de tiempo necesaria para acceder al puesto de trabajo a las horas habituales supone un factor de estrés añadido, cuando se podría evitar en gran medida si dicha incorporación fuera en horario flexible desde dos horas antes a dos horas posteriores a la hora de entrada habitual. De esta forma, y para el personal que no esté de cara al público, la jornada laboral no se vería afectada ya que la salida vendría regulada por la hora de entrada, pero sí sus condiciones de trabajo que mejorarían sin coste para la compañía.
Con respecto al teletrabajo, los avances tecnológicos en movilidad y seguridad informática nos permiten poder acceder a la intranet de las compañías con garantías y sin dificultad. El modelo de teletrabajo puede ser parcial, determinados días a la semana o en determinadas horas todos los días, o bien total. Algunas empresas subvencionan el coste de las líneas ADSL a sus empleados, logrando unos descuentos importantes con los proveedores al negociar volúmenes importantes de contratación.
El control que se puede establecer se basa en un sistema claro de objetivos o por tiempo de conexión a la intranet de la compañía. La oportunidad que nos da este tipo de situaciones para diseñar un sistema global de objetivos para los distintos puestos de la compañía nos permite tener una mayor visibilidad sobre los cometidos y funciones de los diferentes roles, tanto para el departamento de Recursos Humanos como para los propios empleados que podrán conocer de forma más explícita lo que la compañía espera de ellos y vincularlos a un sistema de retribución variable más objetivo.
Este sistema de trabajo por objetivos consigue un mayor grado de implicación de los empleados, que llegan a invertir más tiempo en el trabajo cuando están en sus casas que dentro de la propia compañía, al desaparecer el efecto de la hora límite biológica (comidas y cenas), logrando así una mayor contribución al equilibrio entre la vida profesional y la familiar, tan de moda como necesaria en estos tiempos. Los que nos dedicamos a actividades de Head Hunting sabemos que directivos de cierto nivel valoran especialmente este tipo de políticas y las tienen muy presentes a la hora de tomar decisiones. Hay compañías que no pueden tener este tipo de talento al no ofrecer políticas de conciliación, ni mostrarse flexibles al respecto. El último caso que conocemos en Research and Consulting es el de un directivo que pertenece al comité de dirección y que trabaja desde Andalucía para la matriz en Madrid, sin tener la empresa delegación allí.
Los inconvenientes que pueden plantear a algunos departamentos la distancia a las nuevas ubicaciones, como el que podría ocasionar al Comercial o dentro de Recursos Humanos para la Selección de Personal, con respecto a su disponibilidad para entrevistas y reuniones se ve condicionada por los accesos a las capitales. En algunas ocasiones, se soluciona esto con una oficina más modesta, de tránsito o virtual, situada en una zona muy céntrica de la capital de provincia.
En estas ocasiones los departamentos de Recursos Humanos y el de Servicios Generales cobran un protagonismo especial.
Desde el punto de vista de Recursos Humanos, las implicaciones más directas incluyen las negociaciones con los sindicatos, la comunicación y estrategias globales de Recursos Humanos.
En términos generales, un traslado de este tipo siempre será percibido por los empleados como un inconveniente y no es fácil conseguir que sea contemplado de otra manera. La resistencia al cambio, sin conocer qué mejoras podría aportar, es inevitable. Para vencer estas resistencias, los departamentos de Recursos Humanos tienen que utilizar todos los recursos a su alcance: ganarse el compromiso de los directivos de la compañía, implicar muy estrechamente a los sindicatos y diseñar campañas de comunicación periódicas. El objetivo es transformar la nueva situación en una oportunidad para todos y desde la línea de Consultoría de Research and Consulting colaboramos con nuestros clientes en ésta y otras misiones.
La implicación de los sindicatos deberá ser desde el primer momento y para ello tendremos que tener definida una estrategia de concesiones desde Recursos Humanos. El objetivo consistirá en hacer ver las necesidades que nos llevan a esa toma de decisiones y la forma en que compensaremos a los empleados. Lo ideal sería crear comisiones de trabajo conjuntas, con total transparencia, y lograr que nos ayuden a comunicar el cambio.
Uno de los aspectos que saldrán en estas reuniones será el de valorar políticas de flexibilidad horaria, el teletrabajo de forma parcial o total, o una combinación de ambos. Porque éste es el primer impacto negativo que perciben los empleados: la necesidad de tener que invertir más tiempo para llegar y volver del trabajo y cómo esto afectará a la hora de organizar su vida al respecto (colegios, guarderías, familiares dependientes, comidas, etc.).
 | En un traslado, RRHH debe ganarse el compromiso de los directivos, implicar a los sindicatos y diseñar campañas de comunicación periódicas | |
Los accesos y comunicaciones al extrarradio en horas punta suelen congestionarse. La inversión de tiempo necesaria para acceder al puesto de trabajo a las horas habituales supone un factor de estrés añadido, cuando se podría evitar en gran medida si dicha incorporación fuera en horario flexible desde dos horas antes a dos horas posteriores a la hora de entrada habitual. De esta forma, y para el personal que no esté de cara al público, la jornada laboral no se vería afectada ya que la salida vendría regulada por la hora de entrada, pero sí sus condiciones de trabajo que mejorarían sin coste para la compañía.
Con respecto al teletrabajo, los avances tecnológicos en movilidad y seguridad informática nos permiten poder acceder a la intranet de las compañías con garantías y sin dificultad. El modelo de teletrabajo puede ser parcial, determinados días a la semana o en determinadas horas todos los días, o bien total. Algunas empresas subvencionan el coste de las líneas ADSL a sus empleados, logrando unos descuentos importantes con los proveedores al negociar volúmenes importantes de contratación.
El control que se puede establecer se basa en un sistema claro de objetivos o por tiempo de conexión a la intranet de la compañía. La oportunidad que nos da este tipo de situaciones para diseñar un sistema global de objetivos para los distintos puestos de la compañía nos permite tener una mayor visibilidad sobre los cometidos y funciones de los diferentes roles, tanto para el departamento de Recursos Humanos como para los propios empleados que podrán conocer de forma más explícita lo que la compañía espera de ellos y vincularlos a un sistema de retribución variable más objetivo.
Este sistema de trabajo por objetivos consigue un mayor grado de implicación de los empleados, que llegan a invertir más tiempo en el trabajo cuando están en sus casas que dentro de la propia compañía, al desaparecer el efecto de la hora límite biológica (comidas y cenas), logrando así una mayor contribución al equilibrio entre la vida profesional y la familiar, tan de moda como necesaria en estos tiempos. Los que nos dedicamos a actividades de Head Hunting sabemos que directivos de cierto nivel valoran especialmente este tipo de políticas y las tienen muy presentes a la hora de tomar decisiones. Hay compañías que no pueden tener este tipo de talento al no ofrecer políticas de conciliación, ni mostrarse flexibles al respecto. El último caso que conocemos en Research and Consulting es el de un directivo que pertenece al comité de dirección y que trabaja desde Andalucía para la matriz en Madrid, sin tener la empresa delegación allí.
Los inconvenientes que pueden plantear a algunos departamentos la distancia a las nuevas ubicaciones, como el que podría ocasionar al Comercial o dentro de Recursos Humanos para la Selección de Personal, con respecto a su disponibilidad para entrevistas y reuniones se ve condicionada por los accesos a las capitales. En algunas ocasiones, se soluciona esto con una oficina más modesta, de tránsito o virtual, situada en una zona muy céntrica de la capital de provincia.
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