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TRIBUNA
noviembre 2011

El outplacement como parte de su estrategia de talento

Sonsoles Escribano,
directora general de Right Management

 
Sonsoles EscribanoLas compañías están operando en tiempos impredecibles. Buscan alinear la estrategia de talento con los objetivos de negocio en las organizaciones, puede ser frecuente encontrarse reestructuraciones y recortes. El outplacement es una práctica consolidada que ayuda tanto a la empresa en proceso de cambio como a los empleados afectados. Desde que se introdujo en el año 1969, la industria ha madurado para proporcionar servicios diferenciados a las necesidades de cada empleado, independientemente de su nivel de responsabilidad. El outplacement, utilizado como una parte del plan estratégico, se convierte en un beneficio que minimiza la rotación, mantiene la productividad, demuestra respeto y compromiso con el talento reforzando su imagen de marca ante los empleados.
¿Por qué las empresas utilizan el outplacement?
Hasta ahora, no ha habido nunca una demanda tan importante de outplacement de calidad. En la actualidad el 73% de las empresas de todo el mundo ofrece outplacement. El 83% de las empresas americanas ofrece servicios de outplacement aún cuando están eximidos por ley, frente al 61% de las empresas europeas y el 61% en empresas de Asia/Pacífico. ¿Por qué las empresas ofrecen el outplacement? El 71% de los empresarios lo contratan porque “es lo correcto”, seguido del 69% que cree que “es una acción positiva para fidelizar a los empleados”. El 67% considera que así “se aseguran que sus antiguos trabajadores reciben la formación y desarrollan las habilidades necesarias para conseguir la transición profesional de manera rápida y con éxito” y el 49% de los empresarios también cree que el outplacement “aporta sentido al negocio”.

El outplacement necesita evolucionar
La revolución 2.0 ha impactado en como las personas utilizan su networking e identifican nuevas oportunidades de empleo. A continuación se señalan algunos de los cambios recientes más significativos:


  • Personalización del servicio
    Antes: Los programas de outplacement que existían eran muy genéricos, no se tenía en cuenta el sector o el puesto de trabajo del que venía la persona.
    Ahora: En la actualidad, se hace énfasis en los resultados y se ofrece un seguimiento de los individuos hasta que consigan sus objetivos, independientemente de la duración del programa. Se ofrece un gran valor añadido, a través de servicios más personalizados, dando a los candidatos la posibilidad de elegir programas y servicios.

  • Flexibilidad en el delivery
    Antes: Los candidatos antiguamente solo podían acceder a los servicios de outplacement yendo físicamente a la oficina, bien reuniéndose con un consultor o bien participando en un taller grupal.
    Ahora: Más del 30% de nuestros candidatos accede a sus servicios de forma virtual. Hay candidatos que eligen una combinación de ambos. No todos los proveedores de outplacement ofrecen esta posibilidad, pero es habitual que los candidatos cada vez más demanden la posibilidad de elegir cómo recibir el servicio.

  • Información a un cliente cada vez más sofisticado
    Antes: Las empresas solían contratar los servicios de outplacement para reducir los problemas con las personas despedidas. Una vez que el programa de transición estaba contratado perdían interés en los resultados.
    Ahora: Los clientes esperan rigurosos informes como prueba de nuestro trabajo. Las compañías deben asegurarse unos altos niveles de calidad, evaluar el valor/relevancia de las herramientas y continuar invirtiendo en nuevas herramientas para cubrir las necesidades que vayan surgiendo como consecuencia de los cambios.


El outplacement, parte de su plan de talento
Para tratar con personas despedidas es necesario tener sensibilidad, tacto, preparación, y un proceso estructurado. Para hacer que el outplacement sea una parte de su plan de talento y fomentar una cultura de éxito se recomiendan las siguientes prácticas:


  • Crear el plan de transición

  • Considerar la reubicación

  • Notificar y apoyar a los candidatos afectados

  • Gestionar el cambio para el resto de los empleados



1. Crear el plan de transición
Se deben tener en cuenta los requisitos legales del país, el marco temporal permitido y, lo más importante, los objetivos. Quizás alguno de sus empleados tenga la posibilidad de reubicarse en vez de ser despedido. Quizás pueda ofrecer salidas voluntarias en vez de forzarles a que lo hagan.

2. Considerar la reubicación
La reubicación puede ser una alternativa al despido o para simultanear con ellos. Es una manera de fidelizar a los trabajadores con talento y reasignarlos a nuevos puestos dentro de la organización. La reubicación permite retener el talento reduciendo el coste de la restructuración y potencia la transferenciade conocimientos. Menos del 50% de las compañías contempla la posibilidad de reubicación antes de comenzar el servicio de outplacement, sin embargo hasta el 18% de los candidatos vuelven a ser contratados por su antigua empresa.

3. Informar y apoyar a los empleados afectados
Para mantener el compromiso con los trabajadores que se quedan en la empresa, hay que demostrar que apoyas a los despedidos. En el caso de que la reestructuración conlleve despidos, el manager tiene que estar preparado para notificarlo. Una reunión explicando bien el despido, significa que el manager logra los siguientes objetivos: comunicar una decisión, argumentarla con razones claras y objetivas, presentar la decisión como irrevocable, ofrecer apoyo y animar al empleado a emprender acciones positivas.

4. Gestionar el cambio para el resto de los empleados
Trabajamos con los clientes para diseñar e implementar cambios a gran escala, asegurando que estos cambios estratégicos conducen a mejorar el rendimiento del negocio. Gestionar el cambio con los que se quedan es un componente esencial para una reestructuración exitosa. Este es un punto de conflicto real para muchas empresas pues, una vez realizados los despidos, no se puede "volver al trabajo" sin mas. El resto de empleados necesitan volver a comprometerse con la misión, visión y estrategia del negocio. La productividad necesita ser reconstruida. La gestión del cambio, después de una reducción o reorganización, tiene una importancia significativa si la empresa quiere lograr los resultados esperados. El foco debe estar en asegurar que estos cambios estratégicos conduzcan a mejorar el rendimiento del negocio.

Mientras que, desde un punto de vista tradicional de la gestión de cambio se intenta llevar a la empresa desde el punto "A" al punto "B", nosotros nos centramos en llevar a las empresas desde el punto "A" hasta "la agilidad". La agilidad empresarial es disponer de las actitudes, procesos, y energía para ejecutar nuevas estrategias de negocio con rapidez y eficacia. Una organización ágil puede lograr su objetivo más rápidamente, con seguridad, y de manera productiva, dando lugar a resultados de negocio de forma más rápida. La agilidad personal es la capacidad para mantenerse enfocado y productivo en tiempos de cambio, y de ser lo suficientemente flexible para adaptar las estrategias y los planes a nuevos retos y condiciones. También implica ser proactivo y facilitador, ayudando a los compañeros que están luchando contra el cambio. Estas competencias permiten a las personas moverse a través del proceso de cambio más rápido cada vez que ocurre.

Conclusiones
Las reducciones de personal son una necesidad estratégica cuando se trata de alinear las necesidades de talento con la estrategia empresarial. Con el fin de mantener el nivel de respuesta ante las demandas de cambio de los negocios, las empresas pueden necesitar volver a alinear su fuerza de trabajo, eliminando roles y funciones en áreas que ya no son viables, mientras que crecen otras áreas del negocio. La manera en que una organización afronta esta iniciativa estratégica tiene un gran impacto en aquellos que están saliendo de la empresa y en los que permanecen. La manera de manejar dichos cambios puede marcar la diferencia entre un personal comprometido y productivo y una empresa incapaz de acometer los objetivos de negocio pretendidos como resultado del cambio en la estrategia de negocio.
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