Revista digital
TRIBUNA
febrero 2024

¿Somos demasiados clásicos en gestión del talento?

David Reyero Trapiello,
Senior HR Business Partner de Sanofi Iberia

 
David Reyero TrapielloLa profesionalización de la gestión del talento ha sido un gran avance en la gestión de personas de los últimos años. Mejores metodologías y herramientas, mejor uso de la tecnología, mayor comprensión de los elementos clave de algo tan complejo y valioso como el potencial único de cada persona.
Esto ha permitido más oportunidades de desarrollo, tanto predecibles y lineales como más creativas o no obvias. Factores que contribuyen a experiencias laborables más satisfactorias que generan más productividad, más compromiso y una mayor reputación laboral (employer branding).

Sin embargo, creo que en muchas ocasiones somos todavía demasiado “clásicos”, no arriesgamos lo suficiente y no aprovechamos al máximo el potencial de nuestros equipos.

Algunos ejemplos: ¿Es imprescindible tener licenciatura universitaria, un master en una escuela de prestigio o movilidad geográfica internacional para poder crecer y tener un impacto potente en una organización? ¿Es necesario tener una sólida experiencia previa en un área funcional o en un sector concreto para desempeñar bien un trabajo?

Evidentemente son elementos de empleabilidad positivos, pero creo que no son requisitos imprescindibles para aportar gran valor laboral. Todavía tenemos sesgos previos y demasiada “prudencia” en decisiones de personas, reduciendo oportunidades de crecimiento profesional y de aportar más innovación a los equipos.

Steve Jobs, Amancio Ortega o Tomás Pascual nos demuestran que la licenciatura universitaria es valiosa pero no una condición sine qua non para lograr algo grande.

Pablo Isla (nombrado en 2020 mejor CEO global de la década https://bit.ly/48aIwbG) es sólo un ejemplo más que rompe con el mantra de la experiencia sectorial o funcional previa. Él no eran un gran experto en el mundo textil cuando se incorporó a Inditex y ello no le impidió llevar a la compañía al siguiente nivel. Quizás fue incluso un valor diferencial positivo ya que evitó el “síndrome del experto”, a gestionar con demasiadas inercias del pasado.

El covid ha desmontado también al axioma de la movilidad geográfica internacional. Atesorar experiencia multipaís aporta una riqueza profesional y personal indudable y es un factor extraordinariamente positivo (especialmente en roles directivos) pero hoy ya no es criterio excluyente para ciertos roles globales en las compañías más avanzadas.

Tenemos ya mucha evidencia práctica que demostrado como las nuevas tecnologías bien explotadas y las formas de trabajo híbridas nos permiten “deslocalizar” más el talento, mejorar la conciliación, reducir costes de expatriación o localización internacional y personalizar la propuesta de valor del empleado. Todo ello mejora el gana-gana entre intereses corporativos y personales. Algo que parecía impensable hace sólo pocos años, que es esencial para entusiasmar y atraer al mejor talento y que demuestra como cuestionar nuestras “inercias en gestión talento” con buenos criterios tiene muchas veces un gran retorno.

Son sólo algunos ejemplos que nos demuestran que el talento es algo más complejo y rico y que va más allá de unos criterios muy rígidos. Que no ser “un profesional al uso” no es un obstáculo para lograr grandes éxitos profesionales, tanto para emprender como para crecer en empresas que quieran ser pioneras y tengan amplitud de miras (https://bit.ly/3TrcJud).

En mi caso cuando externalizo búsquedas con cazatalentos siempre les pido en la terna de finalistas algún candidat@ “exótico”. Personas evidentemente talentosas pero no cumplen a rajatabla los criterios de la descripción de puesto y que nos aportan muchas veces “aire fresco” y disrupción adicional positiva. Factores clave para seguir mejorando la competitividad de nuestros equipos.

Posiblemente hoy muchas las metodologías actuales en gestión del potencial no recogen todos estos matices del talento con suficiente finura y seguimos siendo “clásicos” para evitar el riesgo al error a equivocarnos en algo tan complejo y visible como anticipar el rendimiento e impacto futuro de un profesional.

En un entorno tan disruptivo como el actual tenemos la oportunidad de arriesgar más porque el conocimiento se obsoleta rápidamente y las ventajas competitivas se esfuman con rapidez. Juguemos a ganar para aflorar más talento latente, diferente, oculto… pero muy real y con ganas de expandir la riqueza y contribución de nuestros equipos actuales.
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