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TRIBUNA
marzo 2013

“¡No es Justo!”, pero ¿realmente importa? ¿Qué papel juega la equidad en la negociación?

Jorge Borrego,
director general de Scotwork España, S.L.

 
Jorge BorregoSi las propuestas presentadas son vistas como injustas por la otra parte, incluso si ésta se beneficia, pueden ser rechazadas
Cuando se trata de negociaciones en relaciones a largo plazo, consideramos que la equidad, la justicia percibida, juega un papel importante en el valor del acuerdo final. ¿Por qué esto es así? En principio, si una parte obtiene beneficios sustancialmente mayores que la otra, quien a su vez también obtiene beneficios, pero menores, el acuerdo continúa siendo bueno para ambas partes.

Veamos, primero, un punto general. En negociaciones a corto plazo o únicas, tipo “one shot”, podría argumentarse que uno debería ser lo más agresivo y egocéntrico posible, sin importar lo que consiga la otra parte. Creo que hay algo de verdad en esto. Sin embargo, en mi opinión y aunque
parezca sorprendente, tenemos pocas negociaciones como estas. La compra de una casa puede ser un ejemplo. En el caso de la compra de un coche, no está tan claro. A priori puede parecer una negociación de este tipo, pero tal vez no se ajusta tanto al modelo como creemos: ¿quién ofrece la garantía?¿Dónde compraremos el próximo coche? Muchas otras oportunidades para negociar implican relaciones actuales o potenciales en el futuro.

Valga, como ejemplo, la historia apócrifa del cliente que presionó tanto a su proveedor que lo condujo a la quiebra, para luego reaparecer como su jefe. Puede o no ser una leyenda urbana, pero desde luego da que pensar. "Nunca se debe tratar de ganar todo el dinero que está en el acuerdo. Deje a la otra parte hacer algo de dinero también, porque si usted tiene una reputación de quedarse con todo el dinero, no tendrá muchos acuerdos". Así habló el padre de John Paul Getty y creo que es un buen consejo. Ciertamente, no hizo ningún daño al multimillonario JP Getty.

Ahora bien, ¿qué papel juega la equidad en las negociaciones más allá de esto? Un estudio dirigido por Joseph Henrich en UCLA y que está descrito en el libro de Ori y Rom Brafman “Sway. The Irresistible Pull Of Irrational Behaviour” (Sway. El tirón irresistible de la conducta irracional) da algunos indicios interesantes. Henrich creó un juego en el que dos jugadores eran colocados en dos habitaciones separadas, y sólo podían comunicarse a través de un intermediario. Se les dio 100 dólares a repartir entre los dos jugadores. Antes de ser separados, el dinero se daba a una de las partes, utilizando una moneda para ello, ¿cara o cruz?, y esta persona sería la responsable de repartir el dinero. El que tenía el dinero, podría compartirlo de la forma que creyera. Solo tendría la posibilidad de hacer una propuesta, sin poder volverla hacer. Para que el acuerdo se realizara, ambas partes tenían que aceptarlo. Si el receptor no estaba de acuerdo con su parte y rechazaba la oferta, ninguna de las partes recibiría el dinero. Los resultados fueron en su mayoría muy consistentes. En la mayor parte de los casos, la persona que tenía el dinero ofreció 50:50 y, cuando éste era el caso, la oferta fue aceptada. Nadie ofreció más a la otra parte que la cantidad que ellos recibían. Lo realmente interesante fue lo que sucedió cuando la persona que repartía el dinero, se quedó con más de su “parte justa”. Como se pueden imaginar quienes recibían la propuesta no estaba muy contentos. Se sentían indignados, agraviados y enojados, porque la otra parte intentaba engañarlos ante sus propios ojos. ¿Tan descontentos como para rechazar la oferta?

Pues sí, en la mayoría de los casos eso fue lo que sucedió, a pesar de que desde el punto de vista racional no tuviese sentido. Hay que recordar que si la oferta era rechazada, ninguna de las dos partes recibía dinero. La lógica dictaría que a pesar de sentirse infelices y engañados, algo es mejor que nada. Pero este no fue el caso: al margen de toda lógica, la gran mayoría de personas a las que se les ofreció una oferta injusta, la rechazaron. Se fueron a casa con las manos vacías, pero con la sensación de que se había hecho justicia.

Curiosamente, el experimento se repitió, pero esta vez con un ordenador, que era quien hacia la oferta. A la persona que recibía la oferta se le dijo que la oferta era seleccionada al azar por un programa en el ordenador. Cuando el ordenador realizaba una oferta injusta, las personas la aceptaban. Aceptaron de un ordenador las misma ofertas que rechazaron de una persona.

¿Cuáles son las implicaciones de esto en los negociadores? Si las ofertas o propuestas presentadas son vistas como injustas por la otra parte, incluso si ésta se beneficia, pueden ser rechazadas de plano o, al menos, crear un ambiente de desagrado que hace que cualquier acuerdo alcanzado sea difícil de poner en marcha.

¿Cómo podemos evitar esto? En primer lugar, nuestro consejo como formadores en negociación es que hay que asegurarse de que cualquier propuesta que hacemos sea creíble. Es evidente que debemos poder explicar con sencillez y claridad las propuestas que realizamos. No estamos sugiriendo que haga propuestas fáciles. Al contrario, tienen que ser un reto, pero tenemos que asegurarnos de que, si nos presionan para demostrar nuestras razones, lo podamos hacer. Si no podemos dar razones creíbles y demostradas que respalden nuestra propuesta, ya nos encontramos en desventaja. Asegurémonos de tener una serie de concesiones que puedan añadir valor a una propuesta y dar un mayor valor al acuerdo, en caso que la otra parte sienta que hemos exagerado nuestra propuesta. Hace algunos años, me pidieron que diera una conferencia en un evento de un cliente. Se me pidió que presentara un presupuesto para cubrir mi tiempo y sugerí una cifra. Cuando le vi suspirar, supe que la cifra era más de lo que mi cliente había pensado que era razonable. Gracias a la preparación que había realizado de antemano, fui capaz de acordar con el cliente que en la cifra estaban incluidos mis gastos de viaje. Pero también estaba preparado en el caso de que el cliente encontrara que los honorarios eran acordes con su presupuesto. Disponer de una lista extensa y creativa de cosas que podrían suavizar el acuerdo, me permitiría introducir otras variables como gastos adicionales para cubrir el tiempo de viaje o el tiempo de preparación, para después poner punto final al acuerdo.

En definitiva, hay que intentar crear una atmósfera abierta y de colaboración en virtud de la cual la negociación se lleve a cabo. Trabajando juntos con la otra parte, con objetivos comunes permite crear caminos para agregar valor en la fase final de la negociación: un valor que permita un mejor acuerdo para ambas partes. Lo más importante de todo, si hay que negociar, es asegurarse que cualquier paso debe estar sujeto a que la otra parte haga algo por nosotros. Si el movimiento que necesitamos hacer es razonable y justo, a continuación, hay que poner un precio justo. Si no, lo mejor es bloquear el movimiento con un precio poco razonable. Es una táctica muy efectiva.

Si usted tiene todo el poder en una relación, puede entonces ignorar todos los consejos anteriores.

Pero tenga cuidado si su jefe deja el puesto.
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