Revista digital
TRIBUNA
septiembre 2015

¿Todo lo que no se puede medir no sirve?

Toni Solé,
socio director de Smart Management

 
Toni SoléHay temas que deberían ser nuestra razón de ser dentro de la compañía: estrategia organizativa, gestión de lo intangible, engagement,motivación, intraemprendimiento y su impacto en resultados…
Hace unas semanas celebramos nuestra reunión periódica del foro “HR SMART NETWORK” en Barcelona. Asistieron un numeroso y representativo grupo de directores de RRHH. En esta ocasión nos propusimos reflexionar sobre lo que medimos en nuestra función de RRHH y para qué lo hacemos: ¿medimos lo importante? ¿medimos lo que nos interesa? ¿Contamos lo que medimos? ¿Es importante medir?...

A menudo nos preguntamos por el reto futuro de la gestión de personas en las organizaciones, más allá de la paradoja existente entre lo que queda bien decir y lo que realmente sucede en la realidad de muchas empresas. El rol que juega el Departamento de RRHH en la empresa debería ser completamente relevante en la organización y, sin embargo, a la hora de la verdad, muchos directores de RRHH sienten que eso no es más que una verdad a medias. Mientras, la alta dirección no cesa de insistir en que las personas son su principal activo y que de su correcta gestión dependen los resultados de la empresa. Entonces, ¿dónde está el gap?

En el citado encuentro reflexionamos sobre la permanente cuestión: ¿cómo deberíamos poner en valor la gestión de personas? ¿realmente son útiles para ello los KPI? o ¿simplemente son indicadores operativos que en ningún caso evidencian la labor realizada por el departamento de RRHH?

Venimos de la época en la que nos han transmitido que lo que no se puede medir no existe. Sin embargo, cada día observamos ejemplos en los que la forma de medir el valor de nuestras empresas, sus expectativas de crecimiento, su posición estratégica, el potencial de su talento, etc., poco o nada tienen que ver con nuestros famosos KPI…

En relación a estos, la percepción general de los participantes fue bastante unánime: nada nuevo bajo el sol. La mayoría de empresas utilizan datos (KPI) muy parecidos y que, en esencia, poco o nada han evolucionado en los últimos años: absentismo, rotación, tiempo medio de los procesos de selección, coste de indemnizaciones…
En definitiva, nada que permita justificar que las políticas de Recursos Humanos tienen un efecto sobre la cuenta de resultados. Ante esta evidencia, ¿qué es lo que deberíamos plantearnos?

Parece que podríamos llegar a un consenso en la siguiente afirmación: hay una serie de temas que deberían ser realmente nuestra razón de ser como RRHH dentro de la compañía, la estrategia organizativa, la gestión de lo intangible, el engagement, la motivación, el intraemprendimiento y su impacto en los resultados, etc. En definitiva, todo aquello que hace que una compañía sea especial y le acompañen unos grandes resultados, a medio y largo plazo. Parece que en todos o la mayoría de estos aspectos no acabamos de encontrar o sentirnos cómodos con la forma de medir nuestra aportación.

Por otro lado, sí tenemos una batería de KPI que, modestamente, acabamos denominando defensivos. Son los que miden el absentismo, el tiempo de duración media de las bajas, los costes de formación por headcount, etc. En la actualidad, muchos de los miembros del HR SMART NETWORK han dejado de usarlos y sus empresas, tanto nacionales como internacionales van dejando de prestarles atención. Algunos apuntan que o RRHH es capaz de demostrar su aportación a los resultados de la empresa o su presencia cada vez será menos relevante, hasta verse
sustituida por empresas externas que proporcionen los servicios clásicos y administrativos. Es pues hora de reinventarse. Debemos plantearnos qué es lo que queremos ser dentro de la organización y cómo podemos conseguirlo.

La verdadera labor de la Dirección de RRHH consiste en establecer las bases estratégicas para el crecimiento de la empresa, para que esta sea capaz de atraer, retener y desarrollar el talento que le permita conseguir una ventaja competitiva y generar los beneficios necesarios para satisfacer a los stakeholders de la organización.

Debemos ser capaces de medir esta contribución, cuyos efectos son, generalmente, a largo plazo, y para hacerlo es necesario determinarla de manera lo más precisa posible. En la literatura existente se afirma que las políticas de Recursos Humanos deben tener un impacto directo sobre las personas. Se le denomina resultados en los recursos humanos: la confianza, el compromiso de los colaboradores, su satisfacción, su implicación con la empresa y su rendimiento. Estos, a su vez, impactan sobre los resultados empresariales. Hemos de ser capaces de determinar cómo las políticas de RRHH y su ejecución influyen en los comportamientos y actitudes de las personas de la organización, y cómo estas, a su vez, contribuyen sobre los resultados organizativos. Cierto es que el compromiso de las personas tiene un impacto sobre el absentismo, y la satisfacción sobre la rotación voluntaria, ambos indicadores clásicos de RRHH. Pero lo importante es ver cómo el hecho de tener personas comprometidas, afecta a los resultados organizativos a medio y largo plazo. De manera que, cuando presentemos los objetivos de RRHH, deberemos introducir medidas que establezcan esta relación, capaces de cuantificar de forma numérica nuestras acciones y el impacto directo que supone en el negocio. Es decir, se trata de evidenciar cómo los incrementos del negocio, en términos de ventas, producción, calidad, etc. tienen un vínculo directo o indirecto con las acciones de RRHH que se han llevado a cabo durante el periodo.

Sabemos que no es fácil, pero este es uno de nuestros retos.
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