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TRIBUNA
julio 2017

Contraoferta o contracorriente

Yarna Durán,
Consultora de Selección de Spring Professional (Grupo Adecco)

 
Yarna DuránMuchos son los cambios laborales que se están viviendo en España en los últimos meses. El río de ofertas para mandos intermedios y directivos se está disparando tras los años de crisis, sobre todo para perfiles de IT, exportación, ingenieros-as de ventas o médicos especialistas, y no podemos hacer la vista gorda ante tal crecida del río, porque corremos el riesgo de ahogarnos.
Los departamentos de Recursos Humanos tenemos la misión de estar atentos e identificar el talento dentro de nuestra compañía o atraerlo si está fuera, y aquí surge un gran dilema. Trabajo con muchos clientes que solicitan nuestros servicios de selección de personal para la captación del talento, y una vez que presentamos a profesionales que aportarían un valor añadido a sus compañías, nos encontramos con dos barreras: “no podemos pagarle 5.000€ brutos anuales más de lo que ganan el resto de sus compañeros-as en el departamento”, “no podemos crear un precedente”. Y entonces es cuando yo me pregunto: ¿entonces cómo diferenciamos y recompensamos al talento?

Si esa persona ha pasado con éxito una serie de pruebas, tiene unas competencias por encima del resto de su departamento, lo hemos llamado nosotros porque no estaba en búsqueda activa de empleo, y puede aportar lo que quiere el cliente ¿por qué cerramos el grifo del talento dejando en sequía a nuestras compañías? Es una ardua tarea la de integrar estos temas y hacer que convivan con cordialidad en los departamentos, pero nadie dijo que trabajar en un área como los recursos humanos fuera fácil. Tal vez se podría incentivar a estas personas con retribución flexible, formación, cheques de comida, tarjeta gasolina, trabajar un día desde casa... antes de dejarlos escapar; el agua fresca siempre ayuda a aumentar el rendimiento.

Si en este punto algunas empresas lo tienen muy claro y no quieren crear un precedente ¿qué es lo que ocurre cuando un trabajador-a que consideramos imprescindible (con talento) se presenta en nuestro despacho y nos dice que le han ofrecido otro puesto mejor remunerado y que siente que no puede rechazarlo?. Ahí se abren las compuertas y ya no hay barreras; en un porcentaje muy alto de casos tendemos a realizar contraofertas, con lo que esa persona acabará cobrando más que los compañeros-as de su departamento y, sin querer, habremos sentado un precedente.

En la mayoría de casos, a medio plazo, la contraoferta no es positiva para ninguna de las partes, hay una desilusión mutua y una intención del trabajador-a por buscar nuevos retos en otros lugares, sin hablar del factor confianza que puede tambalearse. Gestionar una atracción del talento o mantener el talento son procesos complejos y en continuo movimiento: utilicemos la coherencia para remar en la misma dirección y que no nos sorprendan a contracorriente.
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