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TRIBUNA
septiembre 2008

La gestión del talento: ¿la última moda?

José Ma Carbó,
socio director de Talman Consulting

 
José Ma CarbóHace unas semanas mantuvimos una conversación con el director general de uno de nuestros clientes, que tenía interés en compartir con nosotros una de las preocupaciones que tiene en los últimos tiempos. Dicha preocupación tenía que ver con la intuición de que en su compañía están recurriendo con excesiva frecuencia al reclutamiento de profesionales externos para cubrir las vacantes de ejecutivos que surgen en la empresa. Esto trae consigo inconvenientes derivados de la dificultad para encontrar a los candidatos adecuados, la gran inversión en tiempo y esfuerzos para conseguir la integración, hasta alcanzar “la velocidad de crucero”, y que el recién incorporado empiece a obtener los resultados esperados. A todo esto hay que añadir, en opinión de nuestro interlocutor, la insatisfacción entre los profesionales de la organización por no ser considerados como candidatos adecuados para cubrir la posición y ver frenada su promoción.
A través de nuestra conversación, nuestro cliente buscaba el consejo del “experto” para afrontar esta preocupación. Nuestra respuesta ante esta cuestión fue rotunda: “¡Tenéis que lanzar un programa de gestión del talento!” Y su respuesta fue igual de rotunda: “¡Ya estáis los consultores con el producto de última moda!”.
Como no podía ser de otra manera, con nuestra argumentación intentamos convencer a nuestro interlocutor de que esto de la gestión del talento no es una cuestión de moda. Aquí van nuestras reflexiones al respecto.
Una práctica “no tan novedosa”
Una primera reflexión tiene que ver con que muchos de los elementos que se encuadran bajo el concepto de gestión del talento han venido siendo prácticas comunes –aunque quizá poco conscientes o sistemáticas– en el día a día de las empresas. Desde siempre, las organizaciones han promocionado a un empleado o, por el contrario, han optado por recurrir al mercado para cubrir una posición cuando han considerado que en sus equipos no había ningún profesional para ocupar ese puesto. Viene siendo también una práctica ya antigua la decisión de los directivos de invertir en un colaborador que “apunta buenas maneras”, enviándolo a un programa de dirección en una escuela de negocios. Igualmente, esos mismos directivos han decidido rechazar la petición de otros colaboradores que carecen, en su opinión, de la capacidad de progresar.
Siempre ha habido directivos que tienen un perfil de “maestro”–ahora lo llamamos coach–, al lado de los que han crecido jóvenes profesionales que luego han sido promocionados. Las iniciativas de formación, técnica y en habilidades están más que presentes en un buen número de compañías. Asimismo, los sistemas de evaluación del desempeño están implantados y los planes de desarrollo empiezan a ser una práctica habitual.

¿Qué es diferente en estos momentos? El entorno
La dificultad para reclutar talento se ha incrementado exponencialmente. Todos queremos incorporar profesionales con perfiles potentes en un mercado deficitario. Lo que Mackinsey al final de la década de 1990 definió como “la guerra por el talento”, es hoy en día una realidad con la que conviven la mayoría de las empresas. Unida al incremento de la competencia, la propia demografía se encarga de tensar todavía más el mercado. En Europa y Japón la población en “edad productiva” (entre los 16 y los 64 años) ha disminuido entre el 7% de Alemania y el 14% de Japón. Y estos datos de la “gran demografía” también tienen su reflejo en el nivel directivo.
Este escenario trae consigo la necesidad de aguzar el ingenio para ser capaz de atraer talento, retenerlo y hacerlo crecer dentro de la compañía, de manera que lo tengamos dentro de casa preparado para hacerlo valer allí donde sea necesario. Al mismo tiempo, ésta es una exigencia de las nuevas generaciones de profesionales. Los jóvenes quieren comprometerse con compañías que les ofrezcan oportunidades de crecimiento y les aporten, además, los instrumentos de desarrollo que precisan.

En ese contexto… ¿qué aporta la gestión del talento?
1. Una gestión proactiva. En nuestra opinión, uno de los cambios más relevantes que aporta la gestión del talento es la puesta en marcha de un trabajo proactivo, sistemático y profundo, con visión de medio y largo plazo, acerca de las capacidades necesarias para llevar adelante el proyecto empresarial y, consecuentemente, de las acciones encaminadas a cubrir esas necesidades. No se trata de “tapar agujeros” conforme vayan apareciendo, sino de anticiparse a lo que ha de venir.
Así, por ejemplo, uno de nuestros clientes, en el marco de un proyecto que hemos desarrollado, ha constituido un Comité de Gestión del Talento con la misión de definir necesidades a partir del nuevo plan estratégico del grupo, evaluar las capacidades actuales y establecer un plan de incorporación y desarrollo de talento. Una de las políticas que dicho comité ha establecido es la de contar de una manera estable con un 20% de jóvenes profesionales con alto potencial en cada unidad.

2. La potenciación del “mercado interno”. La gestión del talento supone necesariamente el reforzamiento de las políticas de promoción interna: publicar internamente las vacantes y animar a los empleados a optar a las mismas, dar oportunidades e invertir en el desarrollo, conocer las capacidades e intereses de nuestra gente, asumir el compromiso de considerar las candidaturas internas con rigor e imparcialidad y, ante la duda, arriesgar por el candidato interno por delante del externo.

3. Método y sistemática. La relevancia que este tema ha adquirido ha aumentado la necesidad de introducir instrumentos que permitan superar las decisiones basadas en las intuiciones de los directivos. Metodologías que permiten la evaluación de competencias, “inventariar” las capacidades, detectar y gestionar a los profesionales con alto potencial y objetivar las decisiones sobre las personas.

En conclusión: hacer de la necesidad una virtud
En definitiva, no es una cuestión de moda, sino una necesidad que surge del propio entorno y del hecho de que sin las personas adecuadas no es posible en ningún caso asumir los objetivos que las empresas persiguen. Es una cuestión de supervivencia, y conseguir ese capital cada vez más escaso pasa por sembrar hoy para recoger pasado mañana.
Es, por lo tanto, un asunto esencial que tiene que estar en la agenda de los CEO de todas las empresas.
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