Revista digital
TRIBUNA
mayo 2005

¿Qué sentido tienen en las organizaciones la misión, la visión y los valores?

Christian H. Tydén,
director de Tea-Cegos Franklin Covey

 
Christian H. TydénEs muy fácil colgar la misión de la empresa en una pared. Pero, al mismo tiempo, no tiene mucho sentido. Conseguir que una organización comparta y viva una serie de valores es mucho más difícil, pero mucho más beneficioso.
La mayoría de nosotros tenemos una MISIÓN, unos VALORES o un ENUNCIADO DE VISIÓN colgado en la pared de nuestras oficinas, y muchos incluso tenemos los tres. Pero identificar o encontrar las palabras que suenan bien y colgarlas en la pared es la parte fácil. La parte difícil está en hacer que la visión tenga sentido y efectividad en toda la organización. De acuerdo con información de distintas fuentes, un gran número de altos directivos se ha dado cuenta de que su “visión” se queda en la puerta de la sala de regiones del comité ejecutivo y quieren asegurarse de que llegue a todos los empleados de su organización. Si no los compartimos, la misión, visión y valores de los líderes no se cumplirán, independientemente del esfuerzo de algunas personas de la organización.

Cuando pedimos a altos ejecutivos de una organización que definan el propósito básico de su empresa, se quedan perplejos, sorprendidos o avergonzados por las diferentes respuestas recibidas, independientemente del hecho de que cuelgue un enunciado de misión en la pared. Consecuentemente, si las personas no saben o, ni siquiera les importa, cuáles son las principales prioridades, los directivos seguirán preocupándose más de las relativas a sus departamentos. En ocasiones, las personas trabajan y toman decisiones a ciegas y no tienen un “norte” común para orientarse.

El problema se agrava cuando las empresas se embarcan en procesos de reingeniería y reducción de plantilla. De repente, las personas se transforman en empleados sumamente ocupados, intentando parecer indispensables. Esto sucede porque la visión del líder no es compartida por la gran mayoría.

El esfuerzo por conseguir una visión compartida no se debería menospreciar, especialmente cuando conlleva algún tipo de sacrificio. En las grandes multinacionales el reto de conseguir un sentido de misión y visión compartido se multiplica aún más. Los presidentes, consejeros delegados y directores generales desean compartir su misión y visión de la organización con todos los grupos de interés (clientes, proveedores, empleados, patronales, la comunidad y la sociedad) con el objetivo de que “compren” la idea, pero, ¿cómo pueden conseguirlo? Según Stephen R. Covey, gran pensador en las teorías del liderazgo, existen cuatro claves para una visión compartida.

Primero, las personas deben involucrarse en la creación de una visión que sea trascendental y duradera. El psicólogo Víctor Frankl detectó que una visión trascendental hacía posible que las personas en los campos de concentración nazis durante la II Guerra Mundial pudieran sobrevivir a atrocidades. Por tanto, tener una visión trascendental y duradera es la mejor forma de galvanizar a los equipos de trabajo y conseguir el éxito en un mundo de caos corporativo.

Las personas necesitan sentir que la visión y misión han sido descubiertas por ellos mismos, no inventada por otros, y que han sido escuchados a través de una participación real y con sentido. Toda la organización tiene que estar unida y centrada en la misión.

Segundo, las personas deben contar con la opción de tener su propia visión, coherente con la visión global, y encontrar las conexiones entre lo personal y lo profesional. Cada grupo de interés debería tener la posibilidad de compartir la visión de los líderes. Aceptarla simplemente porque arranca desde la cima, puede requerir la oportunidad de hacer preguntas, mostrar dudas, presentar alternativas o relacionar la misión personal con la de la organización.

Los empleados que desarrollan un trabajo de acuerdo con una partitura entregada por un superior, evidentemente adoptando la visión o agenda de otros, no están contribuyendo de forma significativa a una visión real compartida. Si animamos a las personas a reflexionar y a encontrar similitudes entre su misión personal y la organizativa, se convierten en parte de una visión efectiva, en vez de representar cínicamente un papel común.

Tercero, los enunciados de misión y visión deben estar centrados en principios y en armonía con un estándar universal. Mejorar el bienestar económico y la calidad de vida de todos los grupos de interés, inclusive todas las personas que dependen del éxito de su organización. Esto no es sólo trabajo y gestión, ya que también se refiere a los clientes, los proveedores, la sociedad, el medio ambiente y las futuras generaciones. En el Reino Unido, el destacado crecimiento de las empresas con respecto a la responsabilidad social, demuestra este hecho.

Por último, las personas que se encuentran en los peldaños más altos de la organización deberían vivir la misión todos los días. De esta manera, los trabajadores se podrán identificar con los líderes centrados en principios. Para promover la aceptación de estos principios, los ejecutivos deberán ser ejemplos del camino y así poder decir “hacedlo como yo”.

La “visión perfecta”, la que puede leer la última línea del cuadro del oftalmólogo, sólo demuestra que no necesitamos gafas. La misión, visión y valores compartidos, que crecen gracias a unos empleados motivados y que han sido creados mediante la consulta, acuerdo y una filosofía de “ganar-ganar”, pueden conseguir mucho más que ver con claridad – a veces pueden mover montañas.
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