Revista digital
TRIBUNA
marzo 2021

Kanban para RRHH

Pepe Vázquez,
Lean Agile Consultant de Thinking With You

 
Pepe VázquezHoy en día, en las organizaciones, muchos procesos de cambio hacia nuevas formas de trabajo se impulsan desde las unidades de Personas, Desarrollo de Talento, Recursos Humanos, o cómo se llame, dentro de la estructura de cada empresa. En otros casos se arrancan desde Tecnología, donde bien con equipos pioneros o por un mandato de la organización, se adoptan prácticas y modos de hacer que surgen originariamente en los ambientes de desarrollo de software (el manifiesto ágil nace impulsado por ingenieros de software) y dependiendo de qué tipo de actividad realicen los equipos de trabajo, se decantan por un modelo Kanban, por un modelo Scrum, o modelos mixtos.
Además resulta curioso que a veces se utiliza el término "nuevas formas de trabajo" y por ejemplo en el caso de Kanban, en realidad seguramente supere en edad a muchos de los que estáis leyendo esto. En este artículo te traemos algunos aspectos no visibles de Kanban que son claves a nivel del mindset de los equipos que se deciden por este modelo.


Qué es Kanban.

Kanban significa, ni más ni menos, “Tarjeta señalizadora” en su etimología Japonesa.Su origen es japonés, y quien introdujo el concepto fue Taiichi Ohno, ingeniero principal de las factorías de Toyota, allá por los años 1950. Se utilizaban tarjetas kanban como parte del denominado Sistema de Producción de Toyota, conocido por sus siglas como TPS, dentro del proceso de fabricación. Este es un modelo de producción conocido como sistema de producción Just-In-Time (JIT).

Las tarjetas cumplían varias funciones.

Identificar los materiales. Se detallan en cada tarjeta los datos clave que permiten conocer el contenido de los contenedores en los que se introducen las piezas que viajan por la cadena de montaje. (Número de piezas, componentes, fechas y destino de los materiales…), mejorando de esa manera el conocimiento del proceso.

Limitar la cantidad de materiales en procesos intermedios y finales. Solo se fabrica aquello que es necesario y se evita el desperdicio de materiales, optimizando los procesos y reduciendo esfuerzos innecesarios.

Servir como orden de trabajo. Sólo se comienza a fabricar cuando se llega a la cantidad mínima de “kanban”. Como no se puede empezar a fabricar con anticipación, se reducen los inventarios.



Una tarjeta Kanban de manufactura.



La divulgación y proliferación del método Kanban fuera del ámbito de la manufactura y de los procesos de fabricación, comenzó a ser difundida a través de las reflexiones de uno de los personajes clave en la aplicación, desarrollo y divulgación de Kanban:David. J. Anderson.

Actualmente, hay multitud de equipos que han implantado un modelo de trabajo basándose en la gestión visual de tareas a través de tableros Kanban, donde visualizan el trabajo y lo avanzan a lo largo del proceso. Ahora, con el auge de lo virtual y el trabajo en remoto, muchos se han ido hacia herramientas digitales que les permiten esa visualización.


Kanban para Recursos Humanos.

En los equipos de RRHH estas técnicas son también de mucha utilidad en los procesos que habitualmente realizan.

“Un equipo que realiza un trabajo, organiza sus tareas en base a un flujo o secuencia de actividades. Todas esas actividades constituyen un flujo de trabajo que debe ser realizado de principio a fin para la entrega del producto o servicio.”

Por medio de Kanban, los departamentos o equipos de RRHH de una organización pueden mejorar su flujo de trabajo y sus flujos de proceso, consiguiendo visualizarlos para que todo el equipo tenga la misma información y conocimiento del estado en que se encuentra el trabajo. Muchas veces se cae en el error de quedarse nada más en hacer visible el trabajo, y aunque eso en sí mismo aporta valor, caen en el olvido las claves principales que Kanban aporta a la mejora continua, que son: limitar la cantidad de trabajo en el sistema y servir como orden de trabajo para iniciar la siguiente actividad en el flujo.

Quiero ir a aspectos más profundos de Kanban, pues no consiste solo en colocar y mover post-it a lo largo de una pared o tablero, ya sea físico o virtual, y tampoco es una herramienta más de las muchas que puedes usar, va mucho más allá.

Hay un modelo de pensamiento Lean, que subyace al tablero, es la parte no visible, que desde mi punto de vista es lo que confiere el mayor aporte y el mayor valor. Algunas cosas que caracterizan al pensamiento Lean :

  • El valor aportado al cliente/empleado como punto de partida.

  • Una mentalidad de mejora continúa.

  • Un trabajo enfocado a la ruptura de los silos de información y conocimiento.

  • Trabajo en equipo, mucha colaboración y comunicación.

  • Mentalidad de resolución de problemas y foco en solución de sus causas raíz.

  • Dejar de empezar y empezar a terminar, limitando así la cantidad de trabajo en el sistema.



El modelo de liderazgo de Kanban en Recursos Humanos.

¿Y qué decir del modelo de Liderazgo, que es una de las competencias clave que en RRHH de las organizaciones se quiere acometer en un momento u otro, y que es algo que además está en evolución continua?

En ese sentido, Kanban, de nuevo, vuelve a ser mucho más que un tablero de tareas que van avanzando en un flujo de proceso. Kanban promueve el “Liderazgo a todos los niveles”.

El modelo de liderazgo que sustenta Kanban, más reconocido en el llamado Lean Leadership, es el “Shingo Model”.

Shigeo Shingo fue un ingeniero mecánico que trabajó en Toyota, junto a Taichii Ohno, y es por tanto uno de los creadores del Toyota Production System.

Este modelo define cuatro principios directores:
1. Respeto por cada individuo.
2. Liderar con humildad.
3. Crear constancia en el propósito.
4. Pensar de manera sistémica.



El respeto crea un entorno en el que las personas se sienten con la capacidad de mejorar los procesos. Genera a su vez comportamientos que animan y motivan para hacerlo. Este respeto debe abarcar a todo los individuos: desde los que trabajan en la organización en cualquier nivel, como a los empleados, los clientes y los partners o proveedores. Liderar con respeto:

  • Estimula

  • Enseña

  • Mejora el equipo

  • Mejora las relaciones

  • Mejora los resultados.



La ausencia de respeto es una falta de liderazgo, y cuando el equipo percibe que no existe, el clima laboral es totalmente opuesto al que se necesita para que la organización y las personas mejoren y se desarrollen.

Liderar con humildad. Es un principio director básico que permite a las personas escuchar a todo el mundo, aprender continuamente y crear un ambiente en el que se sientan respetadas. Todo el mundo puede aportar ideas de mejora, y todo el mundo puede aprender de cualquier otra persona.

Dejar atrás los juicios y los prejuicios es un síntoma de esa humildad que necesita el Lean Leader.

La creación de un propósito claro, el para qué se hacen las cosas, la generación de una visión y que esa visión sea compartida, es una misión propia de los líderes. Es su responsabilidad establecer las medidas que permitan que se materialice esa visión, y que los esfuerzos del equipo se apliquen en la dirección adecuada.

Por último, el pensamiento sistémico es una cualidad que permite a los líderes ver las implicaciones de sus acciones en todo el sistema.

System Thinking es la disciplina que considera que todo funciona como un Sistema que permite entender la “big picture” y las nuevas propiedades que surgen de la suma de relaciones entre todos los componentes. De esa manera, las personas se sienten más seguras para plantear mejoras, pues son capaces de entender las interrelaciones entre todas las partes, y comprender así, las implicaciones de cada una de las acciones que se lleven a cabo.

Puedes ampliar más información sobre este modelo visitando esta página: http://www.shingopreize.org/model

Desde Talento/RRHH/Personas…, estos son muchos de los mensajes que se trasladan a los equipos que están inmersos en procesos de Transformación para que por medio de las nuevas formas de trabajo alcancen los resultados esperados. Por ese motivo, creo que es fundamental que desde el propio área se implanten estos modelos y los vivan en persona para la mejora de cualquiera de los procesos de trabajo que lleven a cabo dentro de sus funciones.

No entramos en este artículo en describir las prácticas ni en concretar los procesos en los que sería aplicable, aunque con visión amplia, todo proceso que tenga un flujo de tareas, es susceptible de ello. Cada organización y cada equipo puede tener diferentes ámbitos de aplicación. Lo que sí incluimos como parte final de este artículo son algunas “recetas para empezar”.


Si crees que Kanban puede aportar en los procesos de RRHH,sea cual sea el proceso por el que empieces:

Empieza sencillo y no pretendas cambiar el flujo del proceso que sigues en el momento de crear la primera versión.

Crea el primer tablero Kanban con el equipo.

Si tenéis que cambiarlo, eso vendrá más adelante, como resultado de la observación, y entonces ir aplicando mejoras o cambios en el flujo de trabajo y en la manera de visualizarlo. Esto se descubrirá como resultado de la realidad a la que os enfrentáis en el día a día y de lo que pueda mejorar el trabajo del equipo.

En una encuesta realizada por la empresa Kanbanize (es una de las herramientas Kanban) entre sus usuarios, cuando les preguntaron sobre las principales razones por las cuales un equipo u organización se plantea usar el método Kanban, obtuvieron las siguientes respuestas por orden de importancia:

  • Mejorar la visibilidad acerca del flujo de trabajo y mejorar el seguimiento de la actividad.

  • Conseguir una mayor transparencia y visión global a nivel organización de las actividades de su portfolio

  • Mejorar la entrega de proyectos y asegurar los resultados.

  • Mejorar la colaboración en los equipos de trabajo.

  • Conseguir mejorar las métricas de productividad de los equipos y no ocupar demasiado tiempo en obtener los datos que permitan conocer la situación y plantear mejoras basadas en datos empíricos y no en percepciones.



Lo importante es empezar.
“Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo” (W.Churchill).

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