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TRIBUNA
mayo 2013

Las empresas que enamoran. La nueva frontera de las ventajas competitivas

Hector Infer,
director de transform Action

 
Hector InferLa clave de la supervivencia, el crecimiento y la sostenibilidad es gestionar los intangibles que crean los atributos de marca interna y externa de la empresa
En la nueva economía, los equipos y las organizaciones impulsadas por valores se han transformado en la nueva frontera de las ventajas competitivas. “Quién eres y qué valores representas, es tan importante como la calidad de los productos y servicios que ofreces”. La clave de la supervivencia, el crecimiento y la sostenibilidad es gestionar los intangibles que crean los atributos de marca interna y externa de la empresa.

En su libro “Firms of Endearment. The pursuit of purpose and profit” (Wharton School of Publishing, 2007) Raj Sisodia, David Wolf y Jag Seth han identificado un nuevo tipo de empresas que supera a las “Good to Great” identificadas por Jim Collins (año 2001) en su libro “Empresas que sobresalen” los autores las han denominado empresas que enamoran o empresas que se hacen querer…

Estas empresas han creado una nueva frontera en la creación de ventajas competitivas sostenible, porque sus organizaciones se enfocan en:
  • Aportar valor emocional a sus empleados, clientes y proveedores.
  • Marcar la diferencia en sus mercados y en sus comunidades.
  • Crear valor económico superior para sus accionistas.

    El nivel de afiliación y el orgullo de pertenencia que estas empresas han conseguido desarrollar en sus clientes internos y externo equivalen al que todos estamos acostumbrados a observar los fans fanáticos (forofos) de clubes de futbol. Cuando presentaba el rendimiento comparativo de estas empresas en términos de retorno acumulado para los accionistas en el período 1996-2007 - en base a un cuadro que aparece en este libro – solía encontrarme con una pregunta muy concreta

    ¿Y cómo están ahora con la crisis global que está cayendo?
    Afortunadamente, en setiembre de 2012 nos encontramos con uno de los autores - Raj Sisodia - en la Conferencia global de Barrett Value Centre donde para consultores certificados en las Cultural Transformation Tools- nos presentó la actualización de este análisis comparativo que va a incluir en su nuevo libro “Capitalismo consciente”. Según este análisis comparativo entre (1) Las empresas que “se hacen querer”, (2) las empresas “Good to great” identificadas por Jim Collins en su libro “Empresas que sobresalen y (3) Las que integran el índice Standard & Poor's 500, las empresas identificadas por Raj Sisodia, David Wolf y Jag Seth siguen “marcan la diferencia” en la creación de valor económico para sus accionistas.

    ¿Cuál es el secreto de estas empresas?
    Según los autores, las “empresas que se hacen querer” logran resultados superiores, porque sus organizaciones están impulsadas por valores que:
  • Fomentan la innovación y activan el espíritu emprendedor de todo el personal, aprovechando su talento para crear riqueza.
  • Crean cohesión entre áreas y sectores funcionales, para construir confianza y sinergias positivas entre sus empleados.
  • Aportan valor a sus clientes y proveedores creando experiencias positivas de venta, servicio y colaboración.
  • Cooperan con otras empresas y sectores de su comunidad para marcar la diferencia en sus mercados.
  • Gestionan la complejidad interna y externa, pueden prosperar en el caos sin perder foco estratégico en la incertidumbre.

    ¿Cómo funcionan los equipos convencionales?

    Se caracterizan por su comportamiento conservador, actúan con excesiva cautela y están enfocadas en su supervivencia. Buscan reducir o descartar lo inesperado y pierden cohesión interna en entornos inestables, porque se enfocan en mantener el pasado.

    Sus líderes los tratan como “componentes” de una máquina destinados a “Cumplir tareas” y “Lograr objetivos” sin cuestionar lo que se les pide. Los integrantes de estos equipos suelen competir entre sí, por cuestiones vinculadas con la satisfacción de su propio interés.

    Los valores de liderazgo de los líderes tradicionales y los valores de gestión de los equipos convencionales, producen el nivel de rendimiento que se aprecia en el cuadro comparativo (157%).

    ¿Cómo funcionan los equipos que sobresalen?

    Se caracterizan por su disposición al cambio y su capacidad de asumir riesgos para pasar de un enfoque de supervivencia a un enfoque de sostenibilidad. Están pasando de un estilo reactivo de adaptación los cambios externos a un estilo proactivo de innovación para reinventarse y co-crear su futuro.

    Sus líderes los invitan a participar en la resolución de problemas, en la toma de decisiones y a trabajar en equipo.

    Los integrantes de estos equipos están aprendiendo a colaborar entre sí, preocupados por tomar decisiones desde una visión compartida y actuar desde valores comunes.

    Los valores de liderazgo de los líderes transformadores y los valores de gestión de los equipos que sobresalen, producen el nivel de rendimiento que se aprecia en el cuadro comparativo (177,50%)

    ¿Cómo funcionan los equipos que enamoran?

    Se caracterizan por su espíritu emprendedor, emplean su creatividad “para aportar valor a los clientes” y su capacidad de innovación para “marcar la diferencia” en sus mercados.

    Actúan como una comunidad de personas con visión compartida y valores comunes que colaboran entre sí para contribuir al interés común de su organización.

    Sus líderes los inspiran con su ejemplo, mientras que los empoderan para que cooperen con otros equipos de sus organizaciones y grupos de interés de su empresa.

    Los integrantes de estos equipos son capaces de prosperar sobre lo inesperado, porque pueden gestionar las crisis y las situaciones de incertidumbre, sin perder su cohesión interna.

    Los valores de liderazgo de los Líderes Transpersonales y los valores de gestión de los Equipos que Enamoran, producen el nivel de rendimiento que se aprecia en el Cuadro Comparativo (1.646,10%)
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