Revista digital
TRIBUNA
mayo 2016

Mediocridad VS Incompetencia

Jaime Batlle,
Profesor de Universidad Loyola Andalucía

 
Jaime BatlleHace poco una colega profesional del ámbito de los recursos humanos, me hizo una pregunta muy simple, que me dejo con un poso de tristeza, no exenta de una cierta preocupación. Me preguntó: ¿Crees que soy una buena profesional? La forma, el fondo y el contexto de la conversación, indicaban que la pregunta no incluía ningún otro mensaje. Mi colega tiene una duda real.
Una pregunta así denota una crisis en sentido etimológico del término. "No saber ni que pensar, ni a que atenerse.", pues ese es el significado de crisis.

Mi colega es una profesional brillante, de acreditada trayectoria y excelente formación; de la buena, es decir, la que ha desarrollado a través de la actualización a lo largo de su carrera profesional.

El "problema" que origina la crisis de mi colega no es otro que el de trabajar en una organización, líder en su sector, donde no encuentra la forma de canalizar su desarrollo, entendido este como implementación innovadora de su función profesional.

Mi respuesta a su pregunta fue:
" Si, te considero una buena profesional, pero eres una tocanarices vocacional"

El "pero" incluido en la respuesta no implicaba matización en contrario de la primera afirmación. Lo más coherente hubiera sido una respuesta del tipo: " Si, y para continuar siéndolo has de seguir teniendo esa vocación de tocanarices profesional"

Inconscientemente utilice el
"pero" para referirme a algo que ocurre en las organizaciones.

Personas brillantes que trabajan para innovar, probar, cuestionarse lo establecido, que se comunican sin miedo; en definitiva, que no adoptan un rol proteccionista y continuista en las organizaciones, tienen tantas dificultades para desarrollar su función, que llegan a cuestionarse su valía profesional.

La razón y lo que origina este tipo de experiencias profesionales que vive mi colega y tantos y tantos otros, es la cantidad de personas que van cada día a trabajar a sus empresas, con dos objetivos prioritarios: replicar el modelo y protegerse.

Por replicar el modelo quiero decir, no ir más allá, ni proponer nada que suene a innovación o cambio, de lo que esta establecido.
Por protección me refiero a aquello que hace un profesional en una organización, orientado a no asumir riesgos que afecten a su status quo en la misma.

Es lo que desde siempre se ha denominado un/a mediocre.

La diferencia entre un incompetente y un mediocre es que a aquel, no le alcanzan las competencias respecto a las funciones. Un mediocre, en cambio, es aquel que aún no siendo incompetente, tiene como objetivo perpetuar el modelo con el objetivo de proteger su posición en la organización.

La relación entre incompetencia y mediocridad, daría para muchas páginas de análisis, pero escala al objeto de este artículo.

Los incompetentes son fácilmente reemplazables en las organizaciones. Sólo basta un poco de calidad directiva, con la ventaja añadida de que cuando se detectan y se actúa correctamente con ellos se les suele hacer un favor profesional. No hay que olvidar que todos somos potencial y realmente incompetentes.

Pero el mediocre es terriblemente peligroso para la organización porque mientras el incompetente deja rastros de su contraste y evidencia, el mediocre se mimetiza y se adapta a la cultura, de manera que no se le ve.

Un/a mediocre, sólo queda contrastado cuando la cultura de la organización no lo es. - en ese caso su paso por la empresa suele ser efímero - o cuando aparece en ella, de repente un/a profesional con talento, que pone en evidencia al mediocre. En estos casos la cultura acaba expulsando al brillante, en tiempo y formas, en relación directamente proporcional al tiempo que el mediocre lleva instalado en la organización.

Como consultor me encuentro demasiado a menudo con mediocres en las organizaciones, que llevan mucho tiempo instalados en ellas. Es decir, han conseguido mimetizarse con la cultura. La conclusión es aparentemente clara. La organización es mediocre en su conjunto.
Pero una segunda reflexión me hace no ser tan taxativo.
Dadas las características del mercado laboral con escasas oportunidades, muchos profesionales de alto nivel se encuentran "retenidos" en organizaciones cuya cultura ejerce una influencia limitadora.

La solución clásica es la implementación de una elevada calidad directiva en todos los niveles de la organización, que transforme la realidad de la empresa al ritmo que esta pueda soportar, sin llegar a escenarios de ruptura.
Pero ello implica necesariamente un tiempo y un recorrido.

La calidad directiva es un instrumento imprescindible e irreemplazable, pero no depende del profesional con talento, innovador y brillante, aunque puede ayudar de forma limitada. Un colaborador brillante puede hacer mejor a su jefe.

Para que una organización evolucione hacia escenarios alejados de la mediocridad, con independencia de las magnitudes de su cuenta de resultados, hace falta introducir en la ecuación un factor imprescindible; que desde la mas alta dirección se tenga como objetivo estratégico el cuestionamiento de la zona de confort de la organización en su conjunto, adecuando paulatinamente la calidad directiva a ese objetivo.
Detectar y desarrollar a las personas más brillantes y en consecuencia más alineadas a procesos de cuestionamiento e innovación, sobre la realidad organizacional, es imprescindible.

En otras palabras, gestionar y retener más y mejor el talento, y sobre todo, detectar en ese contraste al mediocre, verdadero cáncer organizacional.

Hace unas semanas, el responsable de talento de una importante compañía española me decía que "perdemos a los mejores dentro de la organización"

Es decir, la propia organización, en su cultura directiva, acaba mimetizando a los mejores. Algo así, y llevando el tema a su extremo, como si la organización estuviera comprando con estabilidad, salario y sentido de pertenecía, adaptación y respuesta contestataria tolerable por parte del profesional brillante, a la organización.

Lo cual refuerza el argumento de que la transición a organizaciones innovadoras, ha de venir impulsada desde quienes manejan la visión.

Visión que en el nuevo paradigma ya no es, porque estará condenada al fracaso, un concepto y competencia únicamente estratégico "hacia afuera", sino fundamentalmente y de forma complementaria, hacia adentro, como primer y fundamental paso para adaptarse y tener éxito en la visión de futuro.
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