Revista digital
TRIBUNA
junio 2010

La internacionalización exige redefinir la gestión del capital humano de las empresas españolas

Marta Muñiz Ferrer,
directora de la Cátedra de Internacionalización de Universidad Pontificia Comillas

 
Marta Muñiz FerrerLa globalización es un hecho, y la necesidad de internacionalización de las empresas para asegurar su competitividad en el nuevo contexto económico también lo es. Son numerosos los estudios y artículos que tratan estos temas e intentan avanzar el panorama que definirá el entorno empresarial de las próximas décadas. En esta situación, podemos discutir si la deslocalización de actividades empresariales, y no sólo las de carácter productivo, dará lugar a la aparición de nuevos polos de desarrollo que pongan en juego tanto la competitividad de las empresas como la de los países y regiones que han forjado el desarrollo económico hasta ahora. Podemos debatir, asimismo, si los negocios son realmente globales o si es necesario actuar localmente de forma diferenciada según los sectores y áreas geográficas. Podemos, incluso, aventurarnos a poner fechas a los cambios y puntos de inflexión en los modelos que han caracterizado la economía mundial hasta el momento o aceptar que viviremos en un escenario en el que el ritmo y el alcance del cambio exigirán una gestión con altos niveles de incertidumbre. En todos estos casos, hablamos y hablaremos de los efectos de la globalización y la internacionalización de los negocios en la competitividad de las empresas.

Sin embargo, menos numerosos son los estudios y debates acerca de cómo afectan estos factores a la gestión de los recursos humanos y a la “competitividad” de las personas. En el primer caso, la internacionalización conlleva una complejidad sobre la que carecemos de experiencia en la mayor parte de las compañías españolas. En el segundo caso, debemos preguntarnos acerca de la capacidad de competir, tanto de los profesionales que hoy tienen que hacer frente a estos cambios, como de los futuros actores de este mundo global, sean las que sean las características que lo definan y el ritmo al que éstas cambien. Esto es, si los profesionales españoles, actuales y futuros, cuentan con los recursos, habilidades y competencias que les permitan afrontar estos nuevos retos en, al menos, igualdad de condiciones que sus equivalentes anglosajones, centro y norteuropeos o asiáticos.

En este momento, estos aspectos van más allá del debate y la reflexión teórica, a la que, además, habría que añadir el efecto de la actual crisis económica... ¿coyuntural? Lo cierto es que estos problemas están hoy encima de la mesa de los directores generales y directores de Recursos Humanos de las empresas que han iniciado ya sus procesos de internacionalización. De hecho, la complejidad de la gestión de la movilidad geográfica de las personas que viven tales procesos, cada una con su propia problemática profesional y personal aderezada con la diversidad de factores propios de las regiones de destino o procedencia, hace que los responsables en la empresa tengan que actuar, en muchos casos, resolviendo en lugar de planificando. De esta forma, estamos aprendiendo por el método de prueba y error con soluciones cortoplacistas, basadas casi siempre en la motivación a partir de mejoras retributivas temporales, directas o indirectas, que permiten al afectado “hacer hucha”, pero que no ofrecen una visión amplia y transparente de cuál es la carrera profesional en el largo plazo y que, difícilmente, responden a la pregunta del millón: “Y cuando vuelva ¿qué?”.

Sin embargo, nos encontramos con profesionales de equivalente capacitación “técnica”, pero de procedencia y formación anglosajona, centro y norteuropea y, cada vez más, asiática que no sólo hablan mejor y más idiomas, sino que no preguntan “¿y después qué?”. Porque tienen una concepción distinta de lo que aportan y les aporta la empresa o porque sienten una menor necesidad de volver a sus lugares de origen o porque han entendido antes que “esto es lo que hay”. En cualquier caso, sea cuál sea la causa, lo cierto es que demuestran una flexibilidad y capacidad de adaptación que rara vez ofrecemos los profesionales españoles.

Sin dejar de lado la reflexión, empresas y educadores hemos de ser responsables y hacer los deberes. El objetivo debe ser definir carreras profesionales que aseguren el éxito de la empresa en su proceso de internacionalización, pero que, al mismo tiempo, satisfagan los intereses y expectativas de las personas implicadas. Por el lado de la empresa, urge desarrollar herramientas que permitan una adecuada gestión de la diversidad y de la movilidad geográfica. Por parte de educadores y formadores es preciso enseñar y entrenar a los profesionales actuales y futuros en habilidades y competencias que les permitan competir con éxito en ambientes internacionales y multiculturales.

Para resolver estas cuestiones, deberíamos empezar por definir qué entendemos por ser profesionalmente competitivos y cuáles son los factores clave de éxito en el contexto internacional actual, tal y como hacemos en cualquier proceso de análisis y planificación estratégicos en la empresa. Siguiendo la jerga empresarial, tendríamos que evaluar las fortalezas y debilidades con que contamos para defendernos de las amenazas que acechan y aprovechar las oportunidades que se nos brinden. Incluso, habría que llegar a definir qué opciones tenemos para desarrollar ventajas competitivas en las circunstancias actuales. Todo ello, con un horizonte de largo plazo, pero, esta vez, en términos de desarrollo profesional y no sólo de supervivencia o éxito empresarial.

Ahora bien, para ello, y aceptando que la movilidad geográfica va a suponer cada vez más uno de los requisitos de los puestos de trabajo en la mayoría de los sectores empresariales, es necesario que entendamos qué factores influyen en su aceptación por parte de las personas implicadas, tanto desde un punto de vista profesional como personal y social.

Asimismo, tendremos que conocer qué dificultades encuentran los profesionales españoles a la hora de progresar en la escena internacional, de nuevo, desde los enfoques profesional, personal y social, diferenciando los casos según el modelo de expansión internacional elegido. Porque no es lo mismo asumir un crecimiento endógeno y progresivo que digerir procesos de adquisición o fusión de empresas de capital extranjero y diferentes culturas corporativas. Todo ello, garantizando la adecuada seguridad jurídica en materia laboral, fiscal y diplomática, tanto para la empresa como para sus empleados, que minimice las sorpresas en estos ámbitos.

Sólo si entendemos bien estos fenómenos seremos capaces de desarrollar mecanismos que faciliten la movilidad y la gestión de la diversidad. Estos aspectos son los que constituyen el ámbito de estudio de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de la Universidad Pontificia Comillas, que se ha convertido en el punto de encuentro de empresas, investigadores y educadores que suman sus esfuerzos por avanzar en el conocimiento de estas realidades y desarrollar herramientas que permitan, a las empresas, abordar sus estrategias de crecimiento internacional de forma eficaz respetando las expectativas de los distintos grupos de interés implicados y, a las personas afectadas, recibir la formación necesaria para alcanzar sus objetivos profesionales.

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